Август 20, 2017

Украинский Медиа Холдинг собрался покорять российский рынок

Июнь 22, 2011    ИнтервьюРаспечатать эту статью

Украинский Медиа Холдинг собрался покорять российский рынок

За последние несколько лет Украинских Медиа Холдинг из крупного издательского дома постепенно превратился и в одного из сильнейших игроков на интернет-рынке. В его активах довольно большое количество онлайн-проектов и для развития этого направления в конце прошлого года был приглашен специалист из Рунета Андрей Борисевич. Среди задач бывшего топ-менеджера СУПа – экспансия в Рунет, укрепление позиций на украинском рынке, покупка новых активов для УМХ и многое другое. Подробнее о том, чем он занимался в ЖЖ, о стратегии УМХ в интернете и покупке KP Media и Sports.ru он рассказал в экслюзивном интервью для AIN.UA

— Расскажите, чем вы занимались в СУПе?

В СУПе я был 4 года. Пришел в конце 2006 менеджером новых проектов. В то время компания хотела развивать новые сайты, любые сателлиты, которые можно было бы так или иначе “прицепить” к ЖЖ и перекидывать на них аудиторию блогплатформы. Фото и видео хостинг, доски объявлений… Но ни этот, ни несколько других проектов, на которые мы потратили кучу времени в рамках компании не взлетели.

Потом я стал заместителем директора по развитию бизнеса и начал понемногу заниматься проработкой сделок. СУП тогда еще имел возможность активно тратить деньги. Несколько ресурсов мы в итоге прикупили.

А потом грянул кризис, и все проекты закрылись, сменился весь менеджмент, и мне предложили стать директором развития всего СУПа. Собственно 2 года я был одним из 6 топ-менеджеров компании, и, соответственно, спектр деятельности был не просто ЖЖ, а вся компания и разные проекты. По сути, отдел развития бизнеса в такой компании – это то, что в советское время называлось “НИОКР” (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки): он на вход прорабатывает кучу разных идей, из которых реализуются буквально единицы.

Из вещей, которыми я горжусь в СУПе, – это всё мобильное направление, оно полностью было построено от начала до конца моими руками. Это приложения, которые есть у ЖЖ, у Чемпионата, у Газеты.Ру, это мобильные сайты, мы саккумулировали очень хороший трафик на всех этих проектах и, что главное, смогли всё это монетизировать.

Первые деньги на мобильных сайтах я заработал в 2007, хотя мне говорили “Борисевич, не занимайся этой фигней, это копейки и это неинтересно”. Потом эти доходы стали расти по 200-300% в год, и сейчас выручка от мобильный сайтов уже имеет какую-то значимую солидную историю. Т.е. совсем не 10 тыс. долл. приносит.

В последние месяцев 12 в СУПе я активно пропагандировал идею о том, что надо заниматься венчурным инвестированием. Что три проекта, которые есть (Газета, Чемпионат и ЖЖ) обязаны иметь продолжение в виде новых проектов, должна поступать “свежая кровь”.

Речь была о небольших проектах или уже о достаточно значимых на рынке?

О разных. Мы постоянно анализировали Это тоже был огромный кусок работы, который я проделал. Начиная с аналитики того, нужно ли нам вообще заниматься инвестированием в стартапы на уровне идеи или нам нужно приобретать проекты, которые уже состоялись или находятся на ранней стадии развития – это тоже очень большой вопрос, который СУП до сих пор для себя не решил.

Был также и новый бизнес. Мы, например, сманили команду, которая сделала Авто.Рамблер. И у нас с нуля появился очень толковый проект по автомобилям Quto.ru. По сути построили мини-модель инкубатора. Дали помещение, зарплату, консультации. Причем этот пример – уникальный. В СУПе все делается довольно долго, это достаточно тяжелоподвижная компания. А тут проект быль запущен за 3.5 месяца, а на 5м уже начали приносить деньги.

Т.е. за 12 месяцев активной пропаганды венчурного инвестирования сделок так и не случилось?

Верно. СУП так и не принял решение хочет ли этим заниматься. На это должна быть воля акционеров. А ее в общем то не было. Было куча обсуждений без результата. К сожалению.

Но ваша официальная биография гласит, что вы являетесь экспертом по венчурному бизнесу…
В общем-то так и есть. За те 12 месяцев я очень много чего узнал. Мне самому было интересно. Есть два подхода. Первый – купить книжки по инвестированию, начать читать про оценку, про стоимость, про формулы. Я купил одну такую книжку, дошел до 5-й страницы – и выбросил. И второй – погрузиться в это. И как раз в этот момент началось активное движение в России, которое в принципе есть и в Украине, стартап-пойнты, стартап-уикенды, краш-тесты. Я начал ходить на эти мероприятия, знакомиться с людьми. Я проехал со стартап-уикэндами несколько российских городов: ездил с ними в Екатеринбург, был с ними в Пензе, еще где-то на открытии бизнес-инкубаторов, в Перми у меня выступление было на Экономическом форуме.

А разве такие мероприятия, это не история про книги, которую только читают со сцены?

Не совсем. Удалось ведь познакомиться представителями крупнейших венчурных фондов России и понять как они работают. Кроме того, удалось наладить общение с действительно толковыми командами предпринимателей и разработчиков. В нескольких случаях я выступил ментором (наставником) для ряда проектов.

В обмен на?

В обмен на 5%. Стандартная менторская схема, в некоторых случаях у меня 3%, в некоторых случаях – 7%. Это фиксируется на уровне договоренности. Для одного проекта я взял на себя не только стратегию бизнеса, но и проработку мобильных приложений.

Но ведь 5% на начальном этапе развития проекта в России – это скорее не про деньги…

Верно. Это скорее фан.

О каких проектах речь. Какова их судьба?

Например, сервис быстрых знакомств WannaFun.ru. Я им достаточно сильно помогал с презентациями перед инвесторами, выступал в роли гаранта. Еще есть проект по дейтингу в социальных сетях, я под него полностью нашел финансирование, но говорить подробно пока не могу. Есть проект в области электронной коммерции, но он там в зачаточном состоянии, у меня есть ощущение, что команда его просто не поднимает, и поэтому я перестал там тратить какие-либо усилия. И есть интересный проект по издательству, по электронным книжкам (мне вообще паблишинг интересен достаточно сильно), там команда “слилась” просто: я с ними работал-работал – и они исчезли. Ну это, на самом деле, – нормальная практика для российского стартап-рынка: когда парни начинают понимать, что рынок гораздо больше, чем они думали, и что вкалывать надо гораздо сильнее и больше, чем нужно…

Перейдем к УМХ. Причиной ухода их СУП послужило предложение от нынешнего работодателя?

Нет. Я сам ушел. Но предложение от УМХ я получил сразу, т.е. на следующий день после того, как объявил об уходе. Ушел же я потому, что устал. От того, что решения долго не принимались, не было развития.

А почему УМХ обратилось к менеджеру из России?

Почему они вообще начали искать человека – потому что Виталий Гордуз, который занимался там интернет-направлением, ушел из компании. Сразу пришел Жданов, но не в качестве его замены, а скорее в помощь проектам издательского дома.

Почему из России – я думаю, потому что перед холдингом есть амбициозная задача по выходу в российский интернет.

В чем заключаются ваши обязанности?

Речь сразу шла о том, что нужно взять все интернет-активы, которые есть в УМХ, развивать их, контролировать, и заниматься приобретением новых проектов.

На новой должности у меня большое счастье – я наконец-то ушел от операционной деятельности. У меня операционная функция находится на уровне экспертной консультации: я провожу совещания, но на каждом присутствуют линейный директор конкретного юнита, и я говорю, что нужно делать, как нужно делать, куда мы движемся, какая наша стратегия в этом направлении, но это не моя обязанность контролировать исполнение: есть директор, который отвечает за это. Фактически у меня – роль “играющего тренера”.

А что в приоритете Рунет или Уанет?

Рунет – важен, но в первую очередь – Украина. Для начала нам нужно закончить такую себе недетскую реорганизацию тут, а потом уже браться за Россию.

Со стороны создается впечатление, что интернет-активы УМХ представляют из себя какую-то кашу…

В понимании на рынке – еще да, но у меня в голове – уже нет. У меня было такое же впечатление. Но сейчас все разложилось по полочкам, мы проводим изменения и выстроим все “правильно”.

Как вообще можно сформулировать стратегию онлайн-присутствия УМХ?

УМХ интересует безусловное лидерство в Украине. Безусловное лидерство подразумевает два критерия: это лидерство в аудитории и лидерство в деньгах.

Какой сегмент интернет-бизнеса для УМХ ключевой?

Мы занимаемся медийным бизнесом, у нас нет сервисов.

А разве I.UA не сервис?

Сервис, но он же больше портал. Что-то среднее в общем.

Хорошо, а зачем внутри компании иметь и I.UA, и Бигмир, и Корреспондент, и Фокус?

Не буду скрывать, что эти вопросы мы тоже себе задавали неоднократно. Перед нами стоят задачи по разведению позиционирования тех проектов, которые вы назвали. У Бигмира больше медийная составляющая: есть редакция, есть собственный контент. I.UA – больше сервисная составляющая. С другой стороны – у них абсолютно независимая команда, и мы не хотим их “перевязывать”, я хочу, чтобы I.UA развивался тем путем, как он себя “видит”. А Бигмир развивается своим. Не думаю, что они будут конкурировать за деньги. Есть рекламодатели, которые хотят размещаться либо на I.UA, либо на Бигмире, либо и там и там.

Кроме проектов, которые полностью находятся в УМХ, какие еще есть активы у компании?

Спорт-Сегодня сейчас будет отдельно.

Было такое раньше вложение, как FineWeb…

Да. FineWeb тоже отдельно. Но этой компании как таковой сейчас уже не существует; есть лишь один проект Gloss.Ua.

А что вообще делает подобная компания в составе УМХ? Смотрится достаточно странно…

Согласен. Действительно странно. Но я не могу это объяснить никак иначе, как стихийное стечение обстоятельств. Я знаю историю, как появился этот проект: это не следствие стратегического развития, а следствие того, что пришил хорошие ребята с идеей. Сели, поговорили, чайку выпили, ударили по рукам – всё. Gloss.ua сегодня – это не “головная боль”, а такая “запятая”, которую нужно “разрулить”.

У УМХ контроль в этом проекте?

Да, у нас контрольный пакет. Но сейчас для нас важно разобраться – либо мы отдаем этот проект и выводим его из УМХ и я перестаю об этом думать каждый день; либо мы его “докупаем” до 100%, и я его вношу в активы УМХ. И у меня есть ощущение, что буквально в ближайшие дни судьба проекта решиться. Это вопрос, который прямо сейчас обсуждается.

А что с остальными проектами этой компании?

Formula1.ua и Tennis.ua мы купили и слили их со Спорт Сегодня где-то месяц назад.

Андрей Борисевич

Андрей Борисевич

По цене красивого домена или дороже?

Не дороже.

А Хайвей?

Он продается.

Вообще странная ситуация. Проект, принадлежащий УМХ “продается”. Покупайте, кто хотите. Раньше такого не встречалось…

Еще раз говорю. Вам кажется, что у нас “каша”, а у меня в голове уже порядок, и в моем порядке ХайВея в УМХ уже не существует: я не вижу смысла развивать его, я хочу его выделить и продать, у меня есть на это согласие акционеров. Потому что если я буду тащить за собой эти небольшие проектики, мне не хватит времени заниматься чем-то большим и важным. Gloss.UA мне нравится, я хочу его сохранить, знаю, как его позиционировать и как его развивать. ХайВей я не понимаю.

А реально такой проект продать? Может проще нажать кнопку выкл?

Тоже вариант. Не вижу никаких проблем. Если кто-то хочет забрать и знает как развивать – пусть забирает. У нас есть точно такой же еще один проект “100 кв. метров”, вам не надо? Это все обузы, которые оттягивают какие-то ресурсы. Он денег не просит, но зачем он нужен, если он ничего не дает?

А сколько вообще интернет-проектов сегодня в УМХ?

Было 17. После изменений будет 14.

Расскажите, а что такое УМХ-онлайн?

Это новая компания, руководит которой Оксана Матвейчук. Если про структуру говорить, то в УМХ-Онлайн на текущий момент есть 3 отдела. Первый – рекламный. Он продает рекламу на всех наших площадках, и задача рекламной группы – постепенно сближать наши ценовые политики, скидочные политики с нашими остальными активами с тем, чтобы к 2012 году мы пришли к 1 отделу. Это наша стратегическая задача. Чтобы всё продавалось на все группы компании. Чтобы были унифицированы презентации, скидочные политики и т.п.

Есть второй отдел – маркетинга. Он существовал в ИД, но сформировался только сейчас; там уже работает 5-6 человек: это люди, которые занимаются маркетингом всех наших онлайн-проектов. Его возглавляет Эльдар Нагорный – прекрасный человек, которого забрали из Харькова. Он собственно консолидировал весь этот маркетинг: у нас наконец-то есть прозрачная система управления траффиком. Мы видим полностью всю отчетность по всем нашим площадкам в одном месте, у нас есть возможность заниматься внутренним обменом трафика между сайтами (чего раньше не было). Уже сделаны целый ряд вещей, которые до сих пор не существовали. Буквально вот сейчас поставлена задача, чтобы помимо трафика заниматься и маркетингом самих проектов.

И есть третий продуктовый отдел, который будет заниматься развитием отдельных сайтов. Сейчас там есть TV.UA, будет Gloss.UA если договоримся. Если есть кто-то, кто заинтересован и прочитает интервью – вэлкам ради Бога, мне нужен туда продуктовый директор, который будет заниматься конкретным развитием этих продуктов: их нужно переделать, передизайнить, архитектуру изменить, вывести на рынок новые.

А что с сайтами оффлайн-продуктов УМХ? Они куда относятся?

Это был сложный вопрос. Когда мы принимали решение о выделении интернет-бизнеса из издательского дома в отдельное направление, то провели такую линию разделения: что можно отделить, а что нельзя. Т.е. проекты, как Комсомольская Правда, Аргументы и Факты, Деньги, Фокус, ВГороде – они остались в Издательском доме. Почему – потому что это неразрывные редакции, которые нельзя разделить на онлайн и оффлайн; потому что это – региональная сеть ,которая принадлежит к ИД. Но в любом случае, я отвечаю там за эти проекты, Оксана Матвейчук отвечает там за продажи.

Кстати, о ВГороде. Что это за проект, зачем он?

Прекрасный проект. Безумно мне нравится, скоро увидите очередную версию. Это сеть городских порталов, которая является успешной бизнес-моделью на многих западных рынках, в том числе и в России.

От проекта я ожидаю лидерства в регионах, но я знаю, что в некоторых есть свои региональные лидеры с которыми, конечно, бороться невозможно. Мы не будем претендовать там на лидерство, но хотим быть в тройке по посещаемости и хотим наконец-то начать собирать там деньги.

А почему не купить порталы-лидеры?

Можно купить. Но, во-первых – они переоценены; во-вторых – не все продаются. Например, в том же Днепропетровске городской портал приносит хорошие деньги владельцам. Зачем им продавать курицу, которая несет золотые яйца? Я бы тоже не стал.

Что значит “переоценены”?

Мы сейчас затронем мою любимую тему по поводу оценки украинских проектов в целом. Переоценены – это значит, что цена за них слишком высока, чтобы их покупать. Т.е. хотят миллионы за то, что не стоит и сотен тысяч. Просто хотят. И не важны все остальные показатели. Я вообще постоянно веду какие-то переговоры по покупке чего-либо, но пока не в регионах. Я пока не вижу, что там покупать. Если бы я увидел там что-то действительно стоящее…

В то же время, я как представитель инвесторов всегда должен рассматривать две альтернативы: купить что-то за 2 млн или построить за эти деньги проект с ноля. У каждого способа свои плюсы и минусы.

Что касается покупок в УМХ, то получается, что за тот период, что Вы работаете, было совершено 2 громких покупки…

Громких да, наверное. Sports.ru и KP Media.

KP Media – это ваша инициатива?

Нет, не моя, переговоры с Джедом – это был уже, если я не ошибаюсь, четвертый подход. Я включился в них уже на этапе, когда обе стороны сказали, что заинтересованы в совершении сделки, и дальше уже пошел процесс покупки.

УМХ имеет большую часть и имеет контроль?

Ну да, структура сделки подразумевает такое.

А какая была объявлена сумма сделки?

Не было официальной суммы объявлено.

На рынке фигурирует что-то в районе 12-16 млн долларов.

Может быть.

Это достоверные цифры?

Сделка конфиденциальная, и цифры не должны раскрываться как минимум изнутри компании, если у вас есть данные – то не вопрос.

Планируется ли полноценная интеграция проектов KP Media в УМХ?

Продажи мы уже начали объединять. Выгоды от объединения админслужб разных компаний я не вижу.

Будут ли развиваться проекты KP Media кроме Бигмира и Корреспондента?

Пока не знаю. Там есть генеральный директор, который должен дать ответ на вопрос, будет ли он развивать остальные проекты. Сейчас это вопрос.

Там были проекты типа Одноклассников, Доска объявлений была, это всё выключено?

Это – да. А вот Рикардо, Новинар – мы должны принять решение, как мы будем с ними двигаться, я жду ответа, презентаций, стратегий, остального бизнес-плана.

А как на счет кадров? Будет ли обмен экспертами между компаниями?

Я вообще не вижу проблем, если кто-то с кем-то поменяется, это единая структура. Вот Паша Жданов например из Издательского дома вернулся в Бигмир. Он 20% времени консультирует ИД, но теперь Бигмиром его основная задача. Мы провели некоторые ротации: например, из маркетинга перевели несколько человек. Мы выстраиваем например единую маркетинговую службу. Нам не нужны два маркетинговых отдела. Но это точечные вещи, мы не играем в игру “давайте всё это объединим, вот это всё будет одно большое”. Мы играем в те изменения, где это выгодно. Вот маркетинг – это выгодно: зачем мне держать двух руководителей отдела маркетинга? Чтобы они по вечерам пили пиво и договаривались между собой? Зачем? Когда-нибудь может быть мы сделаем один-единственный отдел разработки; но это пока для меня большой вопрос, т.к. я не вижу зачем.

Сейчас разработка ведется отдельно на каждый сайт?

В издательском доме есть своя группа разработчиков, в KP Media – своя группа, там Жданов собственно активно занимается – вот 2 большие группы. Есть какие-то аутсорсеры, которые занимаются Gloss.UA – вот это как раз та вещь, которую хочется вот “почикать” немножко. Они не пересекаются все, они даже работают на разных платформах. Потому что группа издательского дома работает на майкрософтовской платформе, а группа KP Media- на PHP, если я не ошибаюсь, их даже нет смысла объединять.

Расскажите про покупку Sports.ru – вторую крупную сделку за последнее время…

Говорить про покупку здесь не совсем корректно. Это было слияние. Бывшие владельцы Sports.ru продолжают им владеть, только теперь не одним, а тремя сайтами с другой долей в нем. Они внесли свой проект, а мы два других. Вот собственно и все. Договорились о долях и начали работать.

Стоимость сделки зафиксировать невозможно. Я могу, например, завтра сказать, что Sports.ru стоит 6 млн например, а наши активы – 8 и тогда наша сделка будет стоить 14 млн долларов; но кэша-то там нету. Сейчас в процессе создания находится отдельное юридическое лицо в в Украине, куда мы переведем все активы, относящиеся к спорту. Генеральным директором станет Женя Олениченко, который является директором Football.ua.

Команда Sports.ru будет работать в России. Мы сейчас обсуждаем вопрос можно ли аутсорсить какую-то часть вещей, связанных с контентом и технологиями из России в Украину за счет дешевизны трудовых ресурсов.

А почему в данном случае произошло слияние, а не продажа?

А кто кому должен был продаться: мы им, или они нам?

Допустим, они.

А зачем?

Получить деньги

Нууу.. для Sports.ru эта точка выхода еще не наступила. Если бы акционеры хотели выйти, они бы об этом нам так и сказали, и тогда бы это была сделка-поглощение. Но они, понимая потенциал объединенной группы, захотели остаться. Зачем продавать за 5, если можно через 3 года продать за 15 или за 30 млн?

А в чем вообще суть это консолидации? Проекты ведь из разных стран…

Верно. Россия продает у себя, Украина у себя. Суть консолидации в нескольких вещах. Прежде всего – у Sports.ru более продвинутая технологическая платформа – и для той части, которая есть у нас, выгодно сэкономить на разработке. Важна и контентная составляющая, потому что редакции работают по разным принципам, но мы хотим объединить наши усилия. Большой опыт Димы Навоши как журналиста и как человека, который занимается редакционной работой – это супер.

У вас в новой компании контрольный пакет?

Да. Сделка структурирована таким образом, что мы можем консолидировать финансовые результаты в свою отчетность. В объединенной группе «Спорт сегодня» Sports.ru выступает как управляющий партнер.

Sports.ru – ваша первая сделка в рунете. Вы заявили, что намерены стать заметным игроком на интернет-рынке России. Когда можно этого ожидать?

В 2011 году мы этого не сделаем. Но в перспективе 2013 – вполне.

Т.е. ближайшие 2 года УМХ планирует активно покупать российские проекты?

Не обязательно активно. Но покупать будем, да. Нет задачи сконсолидировать большую российскую аудиторию – есть задача стать игроками в определенных нишах. Вот в спорте мы уже стали игроком – сейчас наша задача наращивать присутствие тут.

Когда следующую покупку можно ожидать?

Не знаю. Это будет зависеть от многих факторов.

Ну Вы же не можете будучи менеджером в УМХ не покупать российские проекты….

Обязательно купим до конца 2012 года, и думаю не один. Но я не могу заниматься этим завтра. Я буду думать об этом послезавтра, потому что сейчас другие задачи. Это важно, но это не срочно. Есть классификация приоритетов, сейчас я занимаюсь плотно Украиной.

Ок. Вернемся к Украине. Почему в УМХ сейчас фактически нет мобильного направления?

Руки не доходили. Да и приоритет низкий в целом.

А наступило ли сейчас в Украине время, как в 2007 году в России, когда вы заработали хорошие деньги на этом направлении?

К сожалению, нет. Но мы все начнем заниматься мобильным интернетом к концу года. Это будут приложения для доступа к сайтам. Мобильные версии, расширения разные. Но глубоко погружаться пока не планируем. Смысла нет.

Зарабатывать на чем-то кроме медийной рекламы не планируете?

Почему нет. Диверсифицировать наши источники доходов – это хорошо, но не приоритет. Зная наши сильные стороны, сейчас уходить, например, в электронную коммерцию нелогично. Когда мы разберемся с медийным рынком и поймем, что все заработало и всё хорошо – может быть, через год-полтора начнем смотреть в новые сегменты с новыми бизнес-моделями.

А что касается тех же партнерских программ? Этот сегмент скорее мертв чем жив, что в Украине, что в Россиии…

Мы как раз недавно запустили с Покупоном пробную партнерскую программу… Но вообще, я много раз такие вещи пытался запускать на ЖЖ – не работает. В западном мире – да, работает.

Я как-то был в Англии и изучал их опыт. Увидел, что в Guardian есть страница знакомств и сервис частных объявлений. Я им говорю: “Cлушайте, это ведь неорганическая вещь, люди к вам приходит почитать новости”. А они мне показали структуру доходов и я понял, что чего-то не понимаю. Но у нас это не работает.

Спасибо. В завершение интервью поделитесь вашим впечатлением от Украинского рынка. Что удивило, а что разочаровало?
Очень удивило, что у вас люди до сих пор продолжают строить порталы, их даже не пять, их скорее десять. Я не понимаю этого. Разочаровала же, конечно, емкость рекламного рынка. Я пару дней пребывал в дикой печали, как узнал, потому что ожидал совсем других денег…

Метки: , ,








<ul><li><strong>woo_ad_content</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_content_adsense</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (В статье) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:15px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"1978583441\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_content_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg</li><li><strong>woo_ad_content_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_header</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_header_code</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (Top) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:60px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"8025117049\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_header_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg</li><li><strong>woo_ad_header_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_code</strong> - <object width=\"728\" height=\"90\" codebase=\"http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,29,0\" classid=\"clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000\"><param value=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\" name=\"movie\"><param value=\"high\" name=\"quality\"><embed width=\"728\" height=\"90\" type=\"application/x-shockwave-flash\" pluginspage=\"http://www.macromedia.com/go/getflashplayer\" quality=\"high\" bgcolor=\"#ffffff\" src=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\"></object></li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_url</strong> - http://artexmedia.com.ua</li><li><strong>woo_also_slider_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_also_slider_image_dimentions_height</strong> - 115</li><li><strong>woo_alt_stylesheet</strong> - default.css</li><li><strong>woo_archive_page_image_height</strong> - 150</li><li><strong>woo_archive_page_image_width</strong> - 150</li><li><strong>woo_auto_img</strong> - false</li><li><strong>woo_cat_menu</strong> - true</li><li><strong>woo_contact_page_id</strong> - 1364</li><li><strong>woo_custom_css</strong> - </li><li><strong>woo_custom_favicon</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/favicon.ico</li><li><strong>woo_excerpt_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_featured_image_dimentions_height</strong> - 370</li><li><strong>woo_featured_sidebar_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_featured_tag</strong> - </li><li><strong>woo_featured_tag_amount</strong> - 5</li><li><strong>woo_feedburner_url</strong> - </li><li><strong>woo_google_analytics</strong> - </li><li><strong>woo_highlights_show</strong> - true</li><li><strong>woo_highlights_tag</strong> - prakticheskiy-sovet</li><li><strong>woo_highlights_tag_amount</strong> - 3</li><li><strong>woo_hightlights_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_logo</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png</li><li><strong>woo_manual</strong> - http://www.woothemes.com/support/theme-documentation/the-journal/</li><li><strong>woo_nav_exclude</strong> - </li><li><strong>woo_recent_archives</strong> - #</li><li><strong>woo_resize</strong> - false</li><li><strong>woo_shortname</strong> - woo</li><li><strong>woo_single_post_image_height</strong> - 350</li><li><strong>woo_single_post_image_width</strong> - 293</li><li><strong>woo_slider_heading</strong> - Последние публикации</li><li><strong>woo_themename</strong> - The Journal</li><li><strong>woo_uploads</strong> - a:25:{i:0;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/33-favicon.gif";i:1;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png";i:2;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/31-30-logo.png";i:3;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/30-logo.png";i:4;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg";i:5;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg";i:6;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/27-restoran-bis-s.jpg";i:7;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/26-restoran-bis.jpg";i:8;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/25-restoran-bis.jpg";i:9;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/24-restoran-bis.jpg";i:10;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/23-restoran-bis.jpg";i:11;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/21-15-logo.png";i:12;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/18-favicon.gif";i:13;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/17-favicon2.gif";i:14;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/16-favicon.gif";i:15;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/15-logo.png";i:16;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/14-logo.png";i:17;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/13-logo.png";i:18;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/12-logo.png";i:19;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/11-logo.png";i:20;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/10-logo.png";i:21;s:61:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/9-logo.png";i:22;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:23;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:24;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";}</li></ul>