Июль 28, 2017

Как определить плохую стратегию

Ноябрь 12, 2013    ПрактикумРаспечатать эту статью

Как определить плохую стратегию

Эксперты приводят чужие ошибки

Часто бывает, что компания заявляет в своей новой стратегии, используя для этого громкие фразы, вроде «Мы обеспечим нашим клентам идеальный сервис», «С каждым годом наша прибыль будет только расти», «Совсем скоро мы станем международной компанией, а наши расходы будут уменьшаться с каждым годом на столько-то». Автор известной книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт утверждает, что подобные завления вообще не являются стратегией, да и сами по себе они представляют из себя плохую стратегию.

В чем разница между хорошей и плохой стратегией

Проанализировав работу многих компаний, Румельт определил некоторые факторы, которых следует избегать. Вот некоторые из них: громкие фразы, не подтвержденные никакими действиями, высокие цели без указания того, каким путем они будут достигнуты, много приоритетов и целей, не согласованных между собой. По словам Румельта, подобные завления могут дополняться красивыми цифрами. В отчетах компании Enron, известной своей безуспешной историей, всегда отличались наличием таких красивых слов и цифр, которые вроде как подтверждали планы и стратегию развития компании. При этом опускался тот факт, что рынки сбыта продукции компании Enron очень отличались от рынков сбыта электроэнергии и газа.

Недостаточно уметь забраковать плохую стратегию, нужно уметь увидеть и хорошую.В хорошей стратегии всегда присутствуют три элемента: указание проблем, которые необходимо решить, способы решения этой проблемы и перечень тех действий, которые компания планирует предпринять. Что касается первого компонента, то здесь все ясно: необходимо очертить круг реальных и возможных проблем, чтобы выяснить, какие из них могут стать для компании критичными. Однако определить, в чем заклюяается выигрышность стратегии, бывает сложно как людям со стороны, но и руководству компании. Поэтому студентам на курсах MBA всегда предлагается полная информация о компании, начиная от личности руководителя и заканчивая ситуацией, которая в то время была на рынке. Таким образом студенты должны выяснить те факторы, которые могут быть как успешными, так и наоборот – вызвать проблемы. Ведь часто бывает такое, что компаний не указывает, на что она делает ставку ни в миссии, ни в стратегии.

Возьмем для примера слоган компании Wal-Mart , который звучит так: «Экономьте деньги, живите лучше».Компания занимается тем, что расширяет сеть магазинов в тех местах, где дискаунтеров вообще никогда не было. Ключевой элемент стратегии заключается не в расположении отдельных магазинов. Ведь любой, даже самый далекий от ритейла человек, осознает, что в деревне, где совсем немного жителей, спрос на продукты будет намного ниже, чем в городе. ключевой фактор в стратегии этой компании заключается в том, как именно работает сеть магазинов: так как в сети очень мног небольших магазинов, то распределять товары между ними становится намного легче, а это позволяет превзойти конкурентов. И самое главное: скопировать эту стратегию нелегко, ведь открыть целую сеть магазинов намного сложнее, нежели открыть один магазин.

Риск, которого можно избежать

В книге  «Выбор быть великим» Мортен Хансен и Джим Коллинз рассаказывают о тех стратегиях, которые в прошлом приводили компании или же к успеху, или к провалу.Самые успешные компании они назвали 10Xers, и вошли в этот список те компании, бизнес которых вырос за последние 15 лет в 10 раз. При этом брались во внимание только компании, которые составляли четкие стратегии и хорошо понимали свои планы.

Процес развития этих компаний авторы книги приравнивают к марафону длинной в 20 миль. Только правильно рассчитав свои силы, можно преодолеть такую дистанцию. То есть в первую очередь необходимо полагаться на себя, а потом уже на внешние обстоятельства. При чем это дейтсвует и в тех ситуациях, когда обстоятельства ужасны, и когда они благоприятны. Также Хансен и Коллинз в своей книге подробно описывают, с какой осторожностью компания Southwest Airlines управляла развитием своего бизнеса. Ежегодно карта маршрутов компании пополнялась лишь на 4 города, несмотря на то, что сотни городов были заинтересованы в этом. А когда нахлынул кризис, Southwest Airlines процветала.

Выходит, разница между обычными и успешными компаниями заключается в том, что последние могут предвидеть тяжелые времена. А если действовать по принципу «рисковать и действовать быстро, чтобы преуспеть», можно очень быстро прийти к провалу. Поэтому авторы книги советуют начинающим бизнесменам оставаться «конструктивными параноиками»: лучше уж семь раз отмерить и только потом отрезать, избегать использовать весь свой потенциал, а всегда думать о том, что может пойти не так.

Если вы хотите поэкспериментировать, то лучше делать это так, что даже в случае провала, вы не пожалете об этом. Не пытайтесь следовать за новыми идеями, какими бы перспективными они не казались на первый взгляд, лучше используйте старые, но проверенные методы работы. Билл Гейтс не прекраал работать над Windows даже после того, как на рынке появилась его OS2. Стив Джобс подходил к вопросу развития сети магазинов с немалой аккуратностью. И если вам хочется действовать быстро, то это или же излишняя самондеянность, или стадный инстинкт. В таких случаях свегда останавливайте себя и старайтесь стать расчетливыми и холодными стратегами.

Метки: , , , ,








<ul><li><strong>woo_ad_content</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_content_adsense</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (В статье) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:15px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"1978583441\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_content_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg</li><li><strong>woo_ad_content_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_header</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_header_code</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (Top) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:60px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"8025117049\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_header_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg</li><li><strong>woo_ad_header_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_code</strong> - <object width=\"728\" height=\"90\" codebase=\"http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,29,0\" classid=\"clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000\"><param value=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\" name=\"movie\"><param value=\"high\" name=\"quality\"><embed width=\"728\" height=\"90\" type=\"application/x-shockwave-flash\" pluginspage=\"http://www.macromedia.com/go/getflashplayer\" quality=\"high\" bgcolor=\"#ffffff\" src=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\"></object></li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_url</strong> - http://artexmedia.com.ua</li><li><strong>woo_also_slider_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_also_slider_image_dimentions_height</strong> - 115</li><li><strong>woo_alt_stylesheet</strong> - default.css</li><li><strong>woo_archive_page_image_height</strong> - 150</li><li><strong>woo_archive_page_image_width</strong> - 150</li><li><strong>woo_auto_img</strong> - true</li><li><strong>woo_cat_menu</strong> - true</li><li><strong>woo_contact_page_id</strong> - 1364</li><li><strong>woo_custom_css</strong> - </li><li><strong>woo_custom_favicon</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/favicon.ico</li><li><strong>woo_excerpt_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_featured_image_dimentions_height</strong> - 370</li><li><strong>woo_featured_sidebar_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_featured_tag</strong> - </li><li><strong>woo_featured_tag_amount</strong> - 5</li><li><strong>woo_feedburner_url</strong> - </li><li><strong>woo_google_analytics</strong> - </li><li><strong>woo_highlights_show</strong> - true</li><li><strong>woo_highlights_tag</strong> - prakticheskiy-sovet</li><li><strong>woo_highlights_tag_amount</strong> - 3</li><li><strong>woo_hightlights_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_logo</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png</li><li><strong>woo_manual</strong> - http://www.woothemes.com/support/theme-documentation/the-journal/</li><li><strong>woo_nav_exclude</strong> - </li><li><strong>woo_recent_archives</strong> - #</li><li><strong>woo_resize</strong> - false</li><li><strong>woo_shortname</strong> - woo</li><li><strong>woo_single_post_image_height</strong> - 350</li><li><strong>woo_single_post_image_width</strong> - 293</li><li><strong>woo_slider_heading</strong> - Последние публикации</li><li><strong>woo_themename</strong> - The Journal</li><li><strong>woo_uploads</strong> - a:25:{i:0;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/33-favicon.gif";i:1;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png";i:2;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/31-30-logo.png";i:3;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/30-logo.png";i:4;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg";i:5;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg";i:6;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/27-restoran-bis-s.jpg";i:7;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/26-restoran-bis.jpg";i:8;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/25-restoran-bis.jpg";i:9;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/24-restoran-bis.jpg";i:10;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/23-restoran-bis.jpg";i:11;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/21-15-logo.png";i:12;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/18-favicon.gif";i:13;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/17-favicon2.gif";i:14;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/16-favicon.gif";i:15;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/15-logo.png";i:16;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/14-logo.png";i:17;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/13-logo.png";i:18;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/12-logo.png";i:19;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/11-logo.png";i:20;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/10-logo.png";i:21;s:61:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/9-logo.png";i:22;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:23;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:24;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";}</li></ul>