Липень 22, 2017

Український Медіа Холдинг зібрався підкоряти російський ринок

червень 22, 2011    Інтерв'юРаспечатать эту статью

Український Медіа Холдинг зібрався підкоряти російський ринок

За останні кілька років Українських Медіа Холдинг з великого видавничого дому поступово перетворився і в одного з найсильніших гравців на інтернет-ринку. У його активах досить велика кількість онлайн-проектів і для розвитку цього напряму в кінці минулого року був запрошений фахівець з Рунета Андрій Борисевич. Серед завдань колишнього топ-менеджера SUPу – експансія в Рунет, зміцнення позицій на українському ринку, покупка нових активів для УМХ і багато іншого. Детальніше про те, чим він займався в ЖЖ, про стратегію УМХ в інтернеті та купівлі KP Media і Sports.ru він розповів в ексклюзивному інтерв’ю для AIN.UA

Розкажіть, чим ви займалися в SUPi?

в SUPi я був 4 роки. Прийшов у кінці 2006 менеджером нових проектів. У той час компанія хотіла розвивати нові сайти, будь-які сателіти, які можна було б так чи інакше “причепити” до ЖЖ і перекидати на них аудиторію блогплатформи. Фото і відео хостинг, дошки оголошень … Але ні цей, ні кілька інших проектів, на які ми витратили купу часу в рамках компанії не злетіли.

Потім я став заступником директора з розвитку бізнесу і почав потроху займатися опрацюванням угод. СУП тоді ще мав можливість активно витрачати гроші. Кілька ресурсів ми в підсумку прикупили.

А потім сталася криза, і всі проекти закрилися, змінився весь менеджмент, і мені запропонували стати директором розвитку всього SUPу. Власне 2 роки я був одним із 6 топ-менеджерів компанії, і, відповідно, спектр діяльності був не просто ЖЖ, а вся компанія і різні проекти. По суті, відділ розвитку бізнесу в такій компанії – це те, що за радянських часів називалося “НДДКР” (науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки): він на вхід опрацьовує купу різних ідей, з яких реалізуються буквально одиниці.

З речей, якими я пишаюся в SUPi, – це все мобільне напрямок, воно повністю було побудовано від початку до кінця моїми руками. Це програми, які є у ЖЖ, у Чемпіонату, у Газети.Ру, це мобільні сайти, ми закумулювати дуже хороший трафік на всіх цих проектах і, що головне, змогли все це монетизувати.

Перші гроші на мобільних сайтах я заробив в 2007, хоча мені говорили “Борисевич, не займайся цією фігньою, це копійки і це нецікаво”. Потім ці доходи стали рости по 200-300% на рік, і зараз виручка від мобільний сайтів вже має якусь значиму солідну історію. Тобто зовсім не 10 тис. дол приносить.

В останні місяців 12 в SUPi я активно пропагував ідею про те, що треба займатися венчурним інвестуванням. Що три проекти, які є (Газета, Чемпіонат та ЖЖ) зобов’язані мати продовження у вигляді нових проектів, повинна надходити “свіжа кров”.

Мова була про невеликі проекти або вже про досить значущих на ринку?

Про різні. Ми постійно аналізували Це теж був величезний шматок роботи, який я зробив. Починаючи з аналітики того, чи потрібно нам взагалі займатися інвестуванням в стартапи на рівні ідеї або нам потрібно купувати проекти, які вже відбулися або перебувають на ранній стадії розвитку – це теж дуже велике питання, який СУП досі для себе не вирішив.

Був також і новий бізнес. Ми, наприклад, зманили команду, яка зробила Авто.Рамблер. І у нас з нуля з’явився дуже розумний проект по автомобілях Quto.ru. По суті побудували міні-модель інкубатора. Дали приміщення, зарплату, консультації. Причому цей приклад – унікальний. У SUPi все робиться досить довго, це досить тяжелоподвіжная компанія. А тут проект бувальщина запущений за 3.5 місяці, а на 5м вже почали приносити гроші.

Тобто за 12 місяців активної пропаганди венчурного інвестування операцій так і не сталося?

Вірно. СУП так і не прийняв рішення чи хоче цим займатися. На це повинна бути воля акціонерів. А її в загальному то не було. Було купа обговорень без результату. На жаль.

Але ваша офіційна біографія свідчить, що ви є експертом по венчурному бізнесу …
Загалом-то так і є. За ті 12 місяців я дуже багато чого дізнався. Мені самому було цікаво. Є два підходи. Перший – купити книжки з інвестування, почати читати про оцінку, про вартість, про формули. Я купив одну таку книжку, дійшов до 5-ї сторінки – і викинув. І другий – зануритися в це. І саме в цей момент почався активний рух в Росії, яке в принципі є і в Україну, стартап-пойнти, стартап-вікенди, краш-тести. Я почав ходити на ці заходи, знайомитися з людьми. Я проїхав зі стартап-уікенд кілька російських міст: їздив з ними в Єкатеринбург, був з ними в Пензі, ще десь на відкритті бізнес-інкубаторів, в Пермі в мене виступ був на Економічному форумі. < strong>

А хіба такі заходи, це не історія про книги, яку тільки читають зі сцени?

Не зовсім. Вдалося адже познайомитися представниками найбільших венчурних фондів Росії і зрозуміти як вони працюють. Крім того, вдалося налагодити спілкування з дійсно розумними командами підприємців та розробників. У кількох випадках я виступив ментором (наставником) для ряду проектів.

В обмін на?

В обмін на 5%. Стандартна схема менторським, в деяких випадках у мене 3%, в деяких випадках – 7%. Це фіксується на рівні домовленості. Для одного проекту я взяв на себе не тільки стратегію бізнесу, але і опрацювання мобільних додатків.

Але ж 5% на початковому етапі розвитку проекту в Росії – це скоріше не про гроші …

Правильно. Це скоріше фан.

Про які проектах мова. Яка їх доля?

Наприклад, сервіс швидких знайомств WannaFun.ru. Я їм досить сильно допомагав з презентаціями перед інвесторами, виступав в ролі гаранта. Ще є проект по дейтинг в соціальних мережах, я під нього повністю знайшов фінансування, але говорити докладно поки не можу. Є проект в галузі електронної комерції, але він там в зародковому стані, у мене є відчуття, що команда його просто не піднімає, і тому я перестав там витрачати будь-які зусилля. І є цікавий проект по видавництву, за електронними книжками (мені взагалі паблішинг цікавий досить сильно), там команда “злилася” просто: я з ними працював-працював – і вони зникли. Ну це, насправді, – нормальна практика для російського стартап-ринку: коли хлопці починають розуміти, що ринок набагато більше, ніж вони думали, і що гарувати треба набагато сильніше і більше, ніж потрібно …

Перейдемо до УМХ. Причиною відходу їх СУП послужила пропозиція від нинішнього роботодавця?

Ні. Я сам пішов. Але пропозиція від УМХ я отримав відразу, тобто на наступний день після того, як оголосив про відхід. Пішов же я тому, що втомився. Від того, що рішення довго не приймалися, не було розвитку.

А чому УМХ звернулося до менеджера з Росії?

Чому вони взагалі почали шукати людину – тому що Віталій Гордуз, який займався там інтернет-напрямком, пішов з компанії. Відразу прийшов Жданов, але не в якості його заміни, а скоріше в допомогу проектам видавничого дому.

Чому з Росії – я думаю, тому що перед холдингом є амбіційне завдання по виходу в російський інтернет.

У чому полягають ваші обов’язки?

Мова відразу йшла про те, що потрібно взяти всі інтернет-активи, які є в УМХ, розвивати їх, контролювати, і займатися придбанням нових проектів.

На новій посаді в мене велике щастя – я нарешті пішов від операційної діяльності. У мене операційна функція знаходиться на рівні експертної консультації: я проводжу наради, але на кожному присутні лінійний директор конкретного юніта, і я кажу, що потрібно робити, як потрібно робити, куди ми рухаємося, яка наша стратегія в цьому напрямку, але це не моя обов’язок контролювати виконання: є директор, який відповідає за це. Фактично в мене – роль “граючого тренера”.

А що в пріоритеті Рунет або Уанет?

Рунет – важливий, але в першу чергу – Україні. Для початку нам потрібно закінчити таку собі недитячу реорганізацію тут, а потім вже братися за Росію.

З боку складається враження, що інтернет-активи УМХ являють собою якусь кашу …

У розумінні на ринку – ще так, але у мене в голові – вже немає. У мене було таке ж враження. Але зараз все розклалося по поличках, ми проводимо зміни і вибудуємо все “правильно”.

Як взагалі можна сформулювати стратегію онлайн-присутності УМХ?

УМХ цікавить безумовне лідерство в Україну. Безумовне лідерство передбачає два критерії: це лідерство в аудиторії та лідерство в грошах.

Який сегмент інтернет-бізнесу для УМХ ключовою?

Ми займаємося медійним бізнесом, у нас немає сервісів.

А хіба I. UA не сервіс?

Сервіс, але він же більше портал. Щось середнє загалом.

Добре, а навіщо всередині компанії мати і I. UA, і Бігмір, і Новинар, і Фокус?

Не буду приховувати, що ці питання ми теж собі задавали неодноразово. Перед нами стоять завдання з розведення позиціонування тих проектів, які ви назвали. У Бігміру більше медійна складова: є редакція, є власний контент. I. UA – більше сервісна складова. З іншого боку – у них абсолютно незалежна команда, і ми не хочемо їх “перев’язувати”, я хочу, щоб I. UA розвивався тим шляхом, як він себе “бачить”. А Бігмір розвивається своїм. Не думаю, що вони будуть конкурувати за гроші. Є рекламодавці, які хочуть розміщуватися або на I. UA, або на Бігмір, або і там і там.

Окрім проектів, які повністю знаходяться в УМХ, які ще є активи у компанії?

Спорт-Сьогодні зараз буде окремо.

Було таке раніше вкладення, як FineWeb …

Так. FineWeb теж окремо. Але цієї компанії як такої зараз вже не існує; є лише один проект Gloss.Ua.

А що взагалі робить подібна компанія у складі УМХ? Виглядає досить дивно …

Згоден. Дійсно дивно. Але я не можу це пояснити ніяк інакше, як стихійне збіг обставин. Я знаю історію, як з’явився цей проект: це не наслідок стратегічного розвитку, а наслідок того, що пришив хороші хлопці з ідеєю. Сіли, поговорили, чайку випили, вдарили по руках – все. Gloss.ua сьогодні – це не “головний біль”, а така “кома”, яку потрібно “розрулити”.

У УМХ контроль в цьому проекті?

Так, у нас контрольний пакет. Але зараз для нас важливо розібратися – або ми віддаємо цей проект і виводимо його з УМХ і я перестаю про це думати кожен день; або ми його “докуповуємо” до 100%, і я його вношу в активи УМХ. І в мене є відчуття, що буквально в найближчі дні доля проекту зважитися. Це питання, яке прямо зараз обговорюється.

А що з рештою проектами цієї компанії?

Formula1.ua і Tennis.ua ми купили і злили їх зі Спорт Сьогодні десь місяць тому.

Андрiй Борисевич

Андрей Борисевич

За ціною красивого домену або дорожче?

Не дорожче.

А Хайвей?

Він продається.

Взагалі дивна ситуація. Проект, що належить УМХ “продається”. Купуйте, хто хочете. Раніше такого не траплялося …

Ще раз кажу. Вам здається, що у нас “каша”, а в мене в голові вже порядок, і в моєму порядку хайвею в УМХ вже не існує: я не бачу сенсу розвивати його, я хочу його виділити і продати, у мене є на це згода акціонерів . Бо якщо я буду тягти за собою ці невеликі проектики, мені не вистачить часу займатися чимось великим і важливим. Gloss.UA мені подобається, я хочу його зберегти, знаю, як його позиціонувати і як його розвивати. ХайВей я не розумію.

А реально такий проект продати? Може простіше натиснути кнопку викл?

Теж варіант. Не бачу ніяких проблем. Якщо хтось хоче забрати і знає як розвивати – нехай забирає. У нас є такий самий ще один проект “100 кв. метрів “, вам не треба? Це все тягаря, які відтягують якісь ресурси. Він грошей не просить, але навіщо він потрібний, якщо він нічого не дає?

А скільки взагалі інтернет-проектів сьогодні в УМХ?

Було 17. Після змін буде 14.

Розкажіть, а що таке УМХ-онлайн?

Це нова компанія, якою керує Оксана Матвійчук. Якщо про структуру говорити, то в УМХ-Онлайн на поточний момент є 3 відділу. Перший – рекламний. Він продає рекламу на всіх наших майданчиках, і завдання рекламної групи – поступово зближувати наші цінові політики, дисконтні політики з нашими іншими активами з тим, щоб до 2012 року ми прийшли до 1 відділу. Це наша стратегічна задача. Щоб все продавалося на всі групи компанії. Щоб були уніфіковані презентації, дисконтні політики тощо

Є другий відділ – маркетингу. Він існував у ВД, але сформувався тільки зараз, там уже працює 5-6 осіб: це люди, які займаються маркетингом всіх наших онлайн-проектів. Його очолює Ельдар Нагорний – прекрасна людина, якого забрали з Харкова. Він власне консолідував весь цей маркетинг: у нас нарешті є прозора система управління трафіком. Ми бачимо повністю всю звітність по всіх наших майданчиків в одному місці, у нас є можливість займатися внутрішнім обміном трафіку між сайтами (чого раніше не було). Вже зроблені цілий ряд речей, які до цих пір не існували. Буквально ось зараз поставлено завдання, щоб крім трафіку займатися і маркетингом самих проектів.

І є третій продуктовий відділ, який займатиметься розвитком окремих сайтів. Зараз там є TV.UA, буде Gloss.UA якщо домовимося. Якщо є хтось, хто зацікавлений і прочитає інтерв’ю – велкам заради Бога, мені потрібен туди продуктовий директор, який буде займатися конкретним розвитком цих продуктів: їх потрібно переробити, передізайніть, архітектуру змінити, вивести на ринок нові.

А що з сайтами оффлайн-продуктів УМХ? Вони куди ставляться?

Це був складний питання. Коли ми приймали рішення про виділення інтернет-бізнесу з видавничого дому в окремий напрям, то провели таку лінію поділу: що можна відокремити, а що не можна. Тобто проекти, як Комсомольська Правда, Аргументи і Факти, Гроші, Фокус, Вгороде – вони залишилися у Видавничому домі. Чому – тому що це нерозривні редакції, які не можна розділити на онлайн і оффлайн, бо це – регіональна мережа, яка належить до ВД. Але в будь-якому випадку, я відповідаю там за ці проекти, Оксана Матвійчук відповідає там за продажі.

речі, про Вгороде. Що це за проект, навіщо він?

Прекрасний проект. Шалено мені подобається, скоро побачите чергову версію. Це мережа міських порталів, яка є успішною бізнес-моделлю на багатьох західних ринках, у тому числі і в Росії.

Від проекту я очікую лідерства в регіонах, але я знаю, що в деяких є свої регіональні лідери з якими, звичайно, боротися неможливо. Ми не будемо претендувати там на лідерство, але хочемо бути в трійці за відвідуваністю і хочемо нарешті почати збирати там гроші.

А чому не купити портали-лідери?

Чи можна купити. Але, по-перше – вони переоцінені, по-друге – не всі продаються. Наприклад, у тому ж Дніпропетровську міський портал приносить гарні гроші власникам. Навіщо їм продавати курку, яка несе золоті яйця? Я б теж не став.

Що значить “переоцінені”?

Ми зараз торкнемося мою улюблену тему з приводу оцінки українських проектів в цілому. Переоцінені – це означає, що ціна за них занадто висока, щоб їх купувати. Тобто хочуть мільйони за те, що не варто і сотень тисяч. Просто хочуть. І не важливі всі інші показники. Я взагалі постійно веду якісь переговори щодо купівлі чого-небудь, але поки не в регіонах. Я поки не бачу, що там купувати. Якби я побачив там щось дійсно варте …

У той же час, я як представник інвесторів завжди повинен розглядати дві альтернативи: купити щось за 2 млн або побудувати за ці гроші проект з нуля. У кожного способу свої плюси і мінуси.

Що стосується покупок в УМХ, то виходить, що за той період, що Ви працюєте, було скоєно 2 гучних покупки …

Гучних так, напевно. Sports.ru і KP Media.

KP Media – це ваша ініціатива?

Ні, не моя, переговори з Джедом – це був уже, якщо я не помиляюся, четвертий підхід. Я включився в них уже на етапі, коли обидві сторони сказали, що зацікавлені в здійсненні операції, і далі вже пішов процес покупки.

УМХ має велику частину і має контроль?

Ну так, структура угоди передбачає таке.

А яка була оголошена сума угоди?

Не було офіційної суми оголошено.

На ринку фігурує щось в районі 12-16 млн доларів.

Може бути.

Це достовірні цифри?

Угода конфіденційна, і цифри не повинні розкриватися як мінімум зсередини компанії, якщо у вас є дані – то не питання.

планується повноцінна інтеграція проектів KP Media в УМХ?

Продажі ми вже почали об’єднувати. Вигоди від об’єднання адмінслужб різних компаній я не бачу.

Чи будуть розвиватися проекти KP Media крім Бігміру і Кореспондента?

Поки не знаю. Там є генеральний директор, який повинен дати відповідь на питання, чи буде він розвивати інші проекти. Зараз це питання.

Там були проекти типу Однокласників, Дошка оголошень була, це все вимкнено?

Це – так. А ось Рікардо, Новинар – ми повинні прийняти рішення, як ми будемо з ними рухатися, я чекаю відповіді, презентацій, стратегій, решти бізнес-плану.

А як на рахунок кадрів? Чи буде обмін експертами між компаніями?

Я взагалі не бачу проблем, якщо хтось з кимось поміняється, це єдина структура. Ось Паша Жданов наприклад з Видавничого дому повернувся в Бігмір. Він 20% часу консультує ІД, але тепер Бігмір його основне завдання. Ми провели деякі ротації: наприклад, з маркетингу перевели кілька людей. Ми вибудовуємо наприклад єдину маркетингову службу. Нам не потрібні два маркетингових відділу. Але це точкові речі, ми не граємо в гру “давайте все це об’єднаємо, ось це все буде одне велике”. Ми граємо в ті зміни, де це вигідно. Ось маркетинг – це вигідно: навіщо мені тримати двох керівників відділу маркетингу? Щоб вони вечорами пили пиво і домовлялися між собою? Навіщо? Коли-небудь може бути ми зробимо один-єдиний відділ розробки, але це поки для мене велике питання, тому що я не бачу навіщо.

Зараз розробка ведеться окремо на кожний сайт?

У видавничому домі є своя група розробників, в KP Media – своя група, там Жданов власне активно займається – ось 2 великі групи. Є якісь аутсорсери, які займаються Gloss.UA – ось це якраз та річ, яку хочеться от “почікать” трошки. Вони не перетинаються все, вони навіть працюють на різних платформах. Тому що група видавничого будинку працює на майкрософтовського платформі, а група KP Media-на PHP, якщо я не помиляюся, їх навіть немає сенсу об’єднувати.

Розкажіть про покупку Sports.ru – другу велику угоду за останній час …

Говорити про покупку тут не зовсім коректно. Це було злиття. Колишні власники Sports.ru продовжують ним володіти, тільки тепер не одним, а трьома сайтами з іншого часткою в ньому. Вони внесли свій проект, а ми два інших. Ось власне і все. Домовилися про частки і почали працювати.

Вартість операції зафіксувати неможливо. Я можу, наприклад, завтра сказати, що Sports.ru варто 6 млн наприклад, а наші активи – 8 і тоді наша угода буде коштувати 14 млн доларів, але кешу-то там нема. Зараз у процесі створення знаходиться окрема юридична особа в Україні, куди ми переведемо всі активи, пов’язані з спорту. Генеральним директором стане Женя Оленіченко, який є директором Football.ua.

Команда Sports.ru буде працювати в Росії. Ми зараз обговорюємо питання чи можна аутсорсити якусь частину речей, пов’язаних з контентом і технологіями з Росії в Україну за рахунок дешевизни трудових ресурсів.

А чому в даному випадку відбулося злиття, а не продаж?

А хто кому повинен був продатися: ми їм, або вони нам?

Припустимо, вони.

А навіщо?

Отримати гроші

Нууу .. для Sports.ru ця точка виходу ще не настала. Якби акціонери хотіли вийти, вони б про це нам так і сказали, і тоді б це була угода-поглинання. Але вони, розуміючи потенціал об’єднаної групи, захотіли залишитися. Навіщо продавати за 5, якщо можна через 3 роки продати за 15 або за 30 млн?

А в чому взагалі суть це консолідації? Проекти адже з різних країн …

Правильно. Росія продає в себе, Україну у себе. Суть консолідації в декількох речах. Насамперед – у Sports.ru більш просунута технологічна платформа – і для тієї частини, яка є у нас, вигідно заощадити на розробці. Важлива і контентна складова, тому що редакції працюють за різними принципами, але ми хочемо об’єднати наші зусилля. Великий досвід Діми Навоша як журналіста і як людини, яка займається редакційної роботою – це супер.

У вас в новій компанії контрольний пакет?

Так. Угода структурована таким чином, що ми можемо консолідувати фінансові результати у свою звітність. В об’єднаній групі «Спорт сьогодні» Sports.ru виступає як керуючий партнер.

Sports.ru – ваша перша угода в рунеті. Ви заявили, що мають намір стати помітним гравцем на інтернет-ринку Росії. Коли можна цього чекати?

У 2011 році ми цього не зробимо. Але в перспективі 2013 – цілком.

Тобто найближчі 2 роки УМХ планує активно купувати російські проекти?

Не обов’язково активно. Але купувати будемо, так. Немає завдання сконсолідувати велику російську аудиторію – є завдання стати гравцями в певних нішах. Ось в спорті ми вже стали гравцем – зараз наше завдання нарощувати присутність тут.

Коли наступну покупку можна очікувати?

Не знаю. Це буде залежати від багатьох факторів.

Ну Ви ж не можете будучи менеджером в УМХ не купувати російські проекти ….

Обов’язково купимо до кінця 2012 року, і думаю не один. Але я не можу займатися цим завтра. Я буду думати про це післязавтра, бо зараз інші завдання. Це важливо, але це не терміново. Є класифікація пріоритетів, зараз я займаюся щільно України.

Ок. Повернемося до України. Чому в УМХ зараз фактично немає мобільного напряму?

Руки не доходили. Та й пріоритет низький в цілому.

А настав зараз в Україну час, як в 2007 році в Росії, коли ви заробили гарні гроші на цьому напрямку?

На жаль, немає. Але ми всі почнемо займатися мобільним інтернетом до кінця року. Це будуть додатки для доступу до сайтів. Мобільні версії, розширення різні. Але глибоко занурюватися поки не плануємо. Сенсу немає.

Заробляти на чомусь крім медійної реклами не плануєте?

Чому немає. Диверсифікувати наші джерела доходів – це добре, але не пріоритет. Знаючи наші сильні сторони, зараз йти, наприклад, в електронну комерцію нелогічно. Коли ми розберемося з медійним ринком і зрозуміємо, що все запрацювало і все добре – може бути, через рік-півтора розпочнемо дивитися в нові сегменти з новими бізнес-моделями.

А що стосується тих же партнерських програм? Цей сегмент швидше мертвий ніж живий, що в Україну, що в Россиии …

Ми якраз нещодавно запустили з Покупон пробну партнерську програму … Але взагалі, я багато раз такі речі намагався запускати на ЖЖ – не працює. У західному світі – так, працює.

Я якось був в Англії і вивчав їхній досвід. Побачив, що в Guardian є сторінка знайомств і сервіс приватних оголошень. Я їм кажу: “Cлушаем, це ж неорганічна річ, люди до вас приходить почитати новини”. А вони мені показали структуру доходів і я зрозумів, що чогось не розумію. Але у нас це не працює.

Спасибі. На завершення інтерв’ю поділіться вашим враженням від Українського ринку. Що здивувало, а що розчарувало?
Дуже здивувало, що у вас люди досі продовжують будувати портали, їх навіть не п’ять, їх скоріше десять. Я не розумію цього. Розчарувала ж, звичайно, ємність рекламного ринку. Я пару днів перебував у дикій печалі, як дізнався, бо чекав зовсім інших грошей …

Мітки: , ,








<ul><li><strong>woo_ad_content</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_content_adsense</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (В статье) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:15px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"1978583441\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_content_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg</li><li><strong>woo_ad_content_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_header</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_header_code</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (Top) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:60px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"8025117049\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_header_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg</li><li><strong>woo_ad_header_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_code</strong> - <object width=\"728\" height=\"90\" codebase=\"http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,29,0\" classid=\"clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000\"><param value=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\" name=\"movie\"><param value=\"high\" name=\"quality\"><embed width=\"728\" height=\"90\" type=\"application/x-shockwave-flash\" pluginspage=\"http://www.macromedia.com/go/getflashplayer\" quality=\"high\" bgcolor=\"#ffffff\" src=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\"></object></li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_url</strong> - http://artexmedia.com.ua</li><li><strong>woo_also_slider_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_also_slider_image_dimentions_height</strong> - 115</li><li><strong>woo_alt_stylesheet</strong> - default.css</li><li><strong>woo_archive_page_image_height</strong> - 150</li><li><strong>woo_archive_page_image_width</strong> - 150</li><li><strong>woo_auto_img</strong> - true</li><li><strong>woo_cat_menu</strong> - true</li><li><strong>woo_contact_page_id</strong> - 1364</li><li><strong>woo_custom_css</strong> - </li><li><strong>woo_custom_favicon</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/favicon.ico</li><li><strong>woo_excerpt_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_featured_image_dimentions_height</strong> - 370</li><li><strong>woo_featured_sidebar_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_featured_tag</strong> - </li><li><strong>woo_featured_tag_amount</strong> - 5</li><li><strong>woo_feedburner_url</strong> - </li><li><strong>woo_google_analytics</strong> - </li><li><strong>woo_highlights_show</strong> - true</li><li><strong>woo_highlights_tag</strong> - prakticheskiy-sovet</li><li><strong>woo_highlights_tag_amount</strong> - 3</li><li><strong>woo_hightlights_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_logo</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png</li><li><strong>woo_manual</strong> - http://www.woothemes.com/support/theme-documentation/the-journal/</li><li><strong>woo_nav_exclude</strong> - </li><li><strong>woo_recent_archives</strong> - #</li><li><strong>woo_resize</strong> - false</li><li><strong>woo_shortname</strong> - woo</li><li><strong>woo_single_post_image_height</strong> - 350</li><li><strong>woo_single_post_image_width</strong> - 293</li><li><strong>woo_slider_heading</strong> - Последние публикации</li><li><strong>woo_themename</strong> - The Journal</li><li><strong>woo_uploads</strong> - a:25:{i:0;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/33-favicon.gif";i:1;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png";i:2;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/31-30-logo.png";i:3;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/30-logo.png";i:4;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg";i:5;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg";i:6;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/27-restoran-bis-s.jpg";i:7;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/26-restoran-bis.jpg";i:8;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/25-restoran-bis.jpg";i:9;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/24-restoran-bis.jpg";i:10;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/23-restoran-bis.jpg";i:11;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/21-15-logo.png";i:12;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/18-favicon.gif";i:13;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/17-favicon2.gif";i:14;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/16-favicon.gif";i:15;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/15-logo.png";i:16;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/14-logo.png";i:17;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/13-logo.png";i:18;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/12-logo.png";i:19;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/11-logo.png";i:20;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/10-logo.png";i:21;s:61:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/9-logo.png";i:22;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:23;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:24;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";}</li></ul>