Предприниматель | Информационно-аналитический журнал - Part 20

Колишній віце-президент BP на службі у стартаперів

Вони змогли створити компанію нафтопереробного профілю, яка коштує $ 4 млн, за 10 місяців. Офіси підприємства знаходяться в Індії і в США.

Олег Гіязов (23 роки) та Олег Парпун (32 роки) в кінці 2010 року створили стартап в сфері нафтопереробки. На сьогоднішній день головний офіс їхнього підприємства RRT знаходиться в США, центр досліджень – в Росії, Санкт-Петербурзі. Читайте розповідь Олега Гіязова про те, з чого і як вони починали.

Тоді, десять місяців тому, я запропонував своєму начальнику угоду. Я покликав його в переговорну кімнату і сказав: «Мені страшно набридли всі ці люди з їх чаюваннями і обов’язковими корпоративами! Давай організуємо свою компанію, тільки в ній я стану твоїм начальством ». На сьогодні вартість нашої компанії становить $ 4 млн, і начальник в ній я, по крайней мере в юридичному сенсі. Наш головний офіс – в США, зараз займаємося відкриттям представництва в Делі, Індія. Глобальним СЕО підприємства займається Дуглас Харріс, який раніше був віце-президентом British Petroleum.

Як переконати інвесторів, що займаються IT, вкладеться в хімію

У листопаді минулого року ми з моїм колишнім начальником працювали на інжинірингову компанію – займалися проектуванням заводів для КНР. А потім якось раз, сидячи в холі бізнес-центру у кавового апарату, разом описали на аркуші паперу сенс розробленої технології. Пошукали в інтернеті венчурні фонди і всім, кого знайшли, відправили цей листок. «Дякую, але ми не займаємося подібним, у нас IT-профіль» – ми отримали пару десятків таких відповідей. Зрештою нас все таки погодився інвестувати IT-фонд Foresight Ventures. З нашого боку була представлена ​​модель технології та досвід в промисловості. Фонд, зі свого боку, витратився на проведення серйозної експертизи із залученням незалежних експертів з нафтопереробки, і уклав з нами угоду після її успішних результатів. Ми назвали підприємство Reactive Rectification Technology, або RRT, пройшли реєстрацію як ТОВ і отримали початкові інвестиції для лабораторних випробувань, у розмірі $ 100 000.

Різниця між американськими і нашими нафтовиками

У той же час ми почали спілкування з російськими великими нафтопромисловцями, але це було тільки звичайною грою в «балакучі голови». Ви проводите презентацію для «говорить голови першого рівня» – людини, не приймає ніяких рішень. Після цього вам можуть передзвонити або не передзвонити. Якщо подзвонять, йдете на зустріч з людиною другого рівня. Нам вдалося дійти лише до третього, але там теж не приймають рішень.

До Дугласа Харріса, колишнього президента ВР, наша презентація змогла дійти через четверті руки. Одна людина з індустрії, наш знайомий, показав презентацію нашої технології своєму знайомому, і через два наступні контакту ми потрапили на Дугласа. Тоді він був в Африці, і збирався летіти в Лос-Анджелес, але полетів у Москву, до нас. Він сказав, що він вірить в нашу технологію, хоч вона і здається йому абсолютно нездійсненною. У першу нашу зустріч Дуглас постукав пальцем по презентації і заявив «Якщо ці дані реальні, то це – так!” Варто розуміти, що Дуглас Харріс – це такий бізнес-танк, корпоративна машина. Він може продавити опонента на переговорах і укласти мільярдну угоду. Нам це може бути дивно – ми звикли до інших сум, але Дуглас постійно так працює.

Він запропонував нам зайнятися просуванням RRT на глобальних ринках. Але тільки за умови проведення американськими фахівцями доскональної технологічної експертизи нашої технології. За останніх півроку її перевіряли багато російських та іноземні експерти. Основна характерна особливість наших експертів і «діячів» – почати з плювка в обличчя розробникам, а технологію дивитися тільки після цього. Я зберігаю самі божевільні коментарі в окремій папці на своєму ноутбуці, називається вона «Помиї». Іноземні експерти завжди починають з конструктивного підходу, навіть якщо роботі заважає мовний бар’єр і велика різниця в годинних поясах.

Ми проводили перші переговори з експертною групою Харріса вночі, так як у них в Лос-Анджелесі був день. Ми обидва з колегою володіємо англійською в самому мінімальному обсязі. Тому для того, щоб почати розмову по скайпу, нам знадобився подвійний перекур. Пояснювали сенс жестами і в текстовому чаті. Протягом ще багатьох ночей ми практикували свою англійську. Зрештою, все зрозуміли один одного, і Дуглас став з нами працювати.

Різниця культур

Ми відразу тверезо оцінили наші шанси на впровадження розробки в Росії. Тому спочатку орієнтувалися на Китай та Індію.

Влітку ми взяли участь у проекті Start-up Roullette, в якому студенти МВА з 15 кращих світових бізнес-шкіл проводять зустрічі з технологічними стартаперам за допомогою відеочату, у випадковому порядку. Рішення про участь ми прийняли за якихось півтори години до початку проекту. Хоч я і поліпшив свою англійську, але вирішив все ж запросити перекладача. Ми його офіційно одягнули – в білу сорочку, краватку, піджак – хоча було літо, і дуже жарко. Через сім хвилин після включення відеочату ми побачили індуса в майці, що погойдуються на стільці. Це був студент МВА від Calcutta Business School, школи з найбільшим у світі конкурсом абітурієнтів. Обидва учасники випробували певний культурний шок. Зараз ми відкриваємо в Індії своє представництво, половину проекту фінансуємо ми, а другу половину грошей привертає той самий індус.

Під кінець літа ми змогли зв’язатися з Інвестиційним комітетом Сколково. Нам було потрібно переконати їх дати нам додаткове інвестування. Повинна була проводитися усна презентація (до неї півтора місяця ведеться паперова робота). Урагани в США завадили прильоту Дугласа в Москву, і ми вирішили на переговорах включити його через телефон. З половини першого дня по Москві (2:30 ночі в Лос-Анджелесі) Дуглас тримав телефон і чекав дзвінка з Сколково. Я попросив його, щоб не було ніяких звуків на задньому фоні, телевізора, води, що ллється на кухні – щоб все пройшло ідеально.

Нам довелося досить довго чекати, запрошення на проведення захисту перед Інвестиційним комітетом – в кабінет ми зайшли тільки до семи вечора (шостій ранку у Дугласа в Лос-Анджелесі). Весь цей час наш американський СЕО щохвилини дивився на телефон в очікуванні важливого дзвінка. Наша презентація зайняла три з половиною хвилини, потім виступав представник наших російських інвесторів. Підійшла черга Дугласа, з яким вже встановили зв’язок. «Гаразд, можна без американця», – сказали в Інвесткомітете, і його відразу ж відключили, навіть не пояснивши, чому. Колишній віце-президент British Petroleum від такого звернення отримав моральний стрес. Але додаткове інвестування ми все ж отримали.

Бізнес в Індії: досвід стартапера

Досвід двох російських хіміків з продажу в Делі своєї технології нафтопереробки

Олег Гіязов (23 роки) та Олег Парпун (32 роки) в кінці 2010 року створили стартап в сфері нафтопереробки. На сьогоднішній день головний офіс їхнього підприємства RRT знаходиться в США, центр досліджень – в Росії, Санкт-Петербурзі. Читайте розповідь Олега Гіязова про те, як відкривалося їх представництво в Делі.

Роком раніше я займався проектуванням нафтохімічних заводів для Китаю. Ця робота встигла мені набриднути, і я запропонував ризиковану затію своєму колезі – заснувати дослідницьку компанію в сфері нафтопереробки. Ми створили RRT, маючи тільки математичну модель нової технології виробництва бензину. На сьогодні у нас формальний статус транснаціональної компанії. Але тут «формальний» все ж ключове слово. У компанії RRT головний офіс в США, R & D-центр в Петербурзі, а представництво – на території Індії. Що стосується Індії, там ми тільки починаємо, і ситуація там складається цікава.

Про друку

Заснувати індійську компанію можна з Росії. Це не становить особливих труднощів. Досить звернутися в індійську юридичну фірму, і вони оформляють документи за 5-6 днів. Потім тебе приходить через інтернет DIN, це ідентифікаційний номер директора. Далі потрібно поставити кілька печаток в посольстві Індії, ми зверталися в генеральне консульство в Санкт-Петербурзі.

Тут стало складніше. Зустрів мене індієць, який говорив класичним «індійським-англійським» мовою, що вкрай ускладнювало взаєморозуміння. Я намагався порозумітися з ним двадцять хвилин, і з цього нічого не вийшло. Поруч пролунав відчайдушний питання «Куди ставити-то?» – Це з доставкою води приїхав кур’єр, якому теж не відповіли. Нарешті, в хол прийшла жінка, забрала мої папери і пішла. Хвилин через сорок вона повернулася і запитала мене, які потрібні печатки і куди їх ставити. Пояснив. Наступним був помічник консула: «Ви за цей рік перший, хто прийшов з такими документами. Потрібно почекати консула, щоб він переглянув їх, тоді ми зможемо поставити печатки ».

Консул приїхав через два з половиною години. «Треба буде зв’язатися з послом, і дати йому подивитися папери, і ми зможемо поставити печатки», – повідомив генеральний консул. Печатки на мої документи поставили ще через годину, і мені залишалося лише сплатити консульський збір.

«У касі немає грошей. Підготуйте точну суму або сходіть за розміном. Тут на сусідній вулиці є хороший магазин », – повідомила жінка. Після десь пропав ключ від каси. У підсумку я витратив 6:00 в консульстві на печатці на документах та сплату 65 фунтів. Дивує, що для відкриття в Делі представництва масштабністю в півтора людини знадобилася зв’язок з послом і присутність генерального консула.

Діловий Делі

Пройшовши реєстрацію компанії, ми з колегами вирушили в Делі на переговори з клієнтами. Делі – дійсно приголомшливе місце. Я маю на увазі, що я був вражений – чекав я зовсім іншого. Коли ми планували поїздку, то забронювали номери в готелі з сайту, на якому було вказано розташування готелю – в Нью-Делі, бізнес-центрі столиці. Я тоді подумав, що там напевно повинні бути хмарочоси, як у Москва-Сіті, і навіть краще.

Після прильоту в Делі нас зустрічав не замовлене таксі, а авто часів Сталіна. У машині було лобове скло, дірки замість бічних вікон і непрацюючі прилади. Нашому водієві вдалося зрушити машину з місця і поїхати тільки після різних ритуальних дій: він совався на сидінні, судорожно тиснув педалі, слухав звук мотора, і в підсумку домігся свого.

З нами їхав Дмитро, наш головний інженер, корінний петербурзький інтелігент, який принципово ніколи не лаявся. Все ж по шляху в Делі він перестав піклується про вибір виразів. Нью-Делі на практиці виявився, як і Делі, нескінченним, триповерховим і обшарпаним. На всіх вулицях надлишок торговців. Вони продають все, аж до того, що піднімають з землі камінь і починають його продавати, і це абсолютно нормально сприймається. Поширені пункти гоління прямо на вулиці, стрижки, швидкого харчування. При вході в торгові центри (зовсім невеликі в порівнянні з нашими) стоять автоматники. Наш готель теж охоронявся автоматниками. А на автобусній зупинці перед входом до готелю щоранку сиділи мавпи. Місцеві жителі розганяли їх, щоб розчистити собі місце для очікування автобуса. У той же час, там ніхто не ходить в сарі і всі розмовляють на вільному англійською. Ще в Делі дуже популярно освіта, особливо природно-технічна (весь світ вже знає про індійських програмістів, на черзі – індійські інженери).

Нерухомість в Делі помітно дешевше, ніж в наших великих містах. Наприклад, оренда офісу в діловому центрі міста обійшлася нам в $ 200 в місяць. І це серйозний офіс з двокімнатної кухнею, площа якого 56 кв. м, а не кімнатка зі столом і стільцем.

Індійські перспективи

В Індії дуже проблематично зустрітися з особою, дійсно приймають рішення. На самого важливого для нас клієнта ми вийшли тільки за допомогою керівника нашого індійського представництва – Адашев. Клієнт (його ім’я ми не афішуємо згідно з умовами переговорів) близько знайомий з батьком Адашев – відомим професором. В Індії дуже високо цінують статус професора. До того ж його син отримував диплом MBA разом з Адашев, в бізнес-школі в Калькутті.

Коли Адашев запрошував клієнта для переговорів, він ризикував своєю репутацією (і репутацією своєї родини в певній мірі): йому б довелося нелегко, якби наша технологія, яку ми і представили на переговорах, була неякісною. Але замовник подивився презентацію і сказав, що Індія – це хороший ринок для нашого товару, і навіть чудовий ринок.

Наша зустріч затрималася на 3:00 – все через затори. У Делі практично відсутні правила дорожнього руху. Звичайна ситуація – по зустрічній смузі їде трактор, і цьому ніхто не дивується. Йому просто поступаються дорогою. А самі переговори з клієнтом тривали лише 20 хвилин. Але ці 20 хвилин були фантастично ефективними.

В цілому індійський ринок складний, але дуже перспективний для нас. Він дуже великий, а конкуренція слабка. Основною проблемою наших конкурентів є простота їх старою технологією переробки нафти. Індусам нічого не варто її скопіювати і не купувати ліцензію.

Наша перевага в суті технології, яку ми продаємо: вона у багато разів ефективніше, і її практично нереально скопіювати. У чому вона полягає? Останні світові екологічні стандарти на бензин дуже жорсткі: в Європі це EURO-5, в США – MSAT-2 і т.д. Такі стандарти дуже дорого обходяться нафтовикам, і для них стає проблематично проводити відповідний бензин. Але ми володіємо технологією суміщення процесів, що дозволить випускати бензин високої якості з невисокими витратами. Технічно це складно, але ефект виходить відмінний. Переговори в Індії показали, що на нашу технологію існує хороший попит.

П’ять головних помилок стартапа

Розповідь венчурного інвестора з Кремнієвої долини про роботу з українськими стартапами.

З восьми компаній, створенням і розвитком яких я займався протягом 21 року, половину можна віднести до успішних, дві показують хороші результати, а дві просто провалилися. Коли мені трапилося втратити на своїй компанії $ 35 млн, я подзвонив мамі і сказав їй про це. Вона надовго замовкла, а потім запитала: «Тепер тобі потрібно їх повернути?» Я пояснив, що мені вже готові дати не менше венчурні капіталісти, на мою наступну компанію. Це звичайний приклад роботи кремнієвої долини, найбільшого підприємницького кластеру.

Зараз я вперше приїхав до Росії, на батьківщину своїх батьків. Мені приємно опинитися тут, а ще дуже радує, що підприємництво тут перестало бути злочином. Мені хотілося б описати свої враження про стартапи, з якими я встиг тут познайомитися.

Упор на ідею

Звичайно, цікаво подивитися красиву презентацію хорошої ідеї. Але це все-таки не бізнес. Ідея продовжує залишатися просто ідеєю, навіть якщо вона покладена в основу вашого бізнесу. Ідеї ​​можуть бути у всіх – у дітей, у собак – але вони нерентабельні. Головним питанням завжди буде рентабельність ідеї.

Мені довелося тут подивитися безліч презентацій стартапів. Деякі були дійсно вражаючими, але деякі були схожі на мене самого років 40 тому. Там було докладний опис ідеї, але справа в тому, що описати її і отримати інвестиції – це не одне і те ж. Краще показати, хто буде покупцем, на який ринок ви орієнтуєтеся, де канал продажів. Первісна ідея часто буває помилковою. Це абсолютно нормально. Підприємець може і повинен помилятися, обмірковувати свої помилки і удосконалювати свій проект.

Тому особисто мені краще, коли презентація не описує тільки ідею. Краще, коли це виглядає інакше. «Привіт, нещодавно у нас була ідея, і ось що з неї вийшло. Ми зробили сайт, і перші 50 осіб, які його подивилися, залишили жахливі відгуки. Тому ми зробили таке … І залучили півсотні клієнтів, які вирішили замовити наш товар / послугу. А потім ми ще додали таке, і завдяки цьому збільшилася кількість відвідувачів і клієнтів, і ми навчилися ще чогось нового ».

Повторення бізнес-моделей великих компаній

Поширена думка про стартапи як про міні-версіях великих компаній. Але це не так. Стартапи принципово відрізняються від великих підприємств, у них є свої особливості. Для великих компаній характерне використання відомих бізнес-моделей. Стартапери ж треба весь час знаходити нові масштабовані моделі бізнесу, технології та ринки.

Тим стартапам, які не зуміють розшукати нові моделі, а таких 90%, доведеться піти з ринку. Цілих 90 відсотків! Одного разу мене запросили виступати у великій аудиторії, з тисячею людей слухачів, і я нагадав їм, що для 950 із них робота в McDonalds буде більш прибутковою. Але 50 з них зможуть заробити мільйони доларів.

Неправильна оцінка ризиків

Стартапи деяких напрямків, такі як охорона здоров’я, наука, біотехнології, мають високий рівень технологічних ризиків. Ви можете зрозуміти, що технологія не працює, тільки через роки. Лікування раку – це питання не ринкових чи споживчих ризиків. Все залежить від технології. Поки такі підприємства не прорахують всі технологічні ризики, їм взагалі не варто замислюватися про клієнтів і ринках.

Але більшість інтернет-стартапів взагалі не несе технологічних ризиків. Можете говорити що завгодно, але ваші стартапи не про технології. Моя думка – кожен хороший розробник налаштує базу для будь-якого стартапа. Основною справою і основним провалом таких компаній є продумування споживчих ризиків, а також ризиків, які пов’язані з клієнтурою. Інтернет-стартапи провалюються не через те, що у них немає сайту, а через нестачу клієнтів. Тому тут головним питанням буде те, як ви доведете інвестору, що знизите всі такі ризики.

Невміння вчитися у покупців

Першого контакту з покупцем не витримує ніякої бізнес-план. Все, що відображалося в презентації, є тільки точкою в часі. Але з презентації я не можу дізнатися, чи будете ви вчитися чому-небудь в майбутньому. Ніхто не стане інвестувати в точку в часі. Інвестору важливо зрозуміти, з якою швидкістю, швидкістю і наскільки мудро підприємець може навчитися чогось у покупців і в ринку.

Секретом успішності підприємця є його здатність вчитися у споживачів, а не його розум. Ніхто не закінчує свій бізнес в тому ж вигляді, в якому він його починав. Вам потрібно постійно реагувати на поведінку клієнта, а не сидіти склавши руки і спостерігати розвиток ситуації на ринку. Ваш стартап повинен змінюватися з урахуванням клієнтських відгуків. Це один з найважливіших пунктів для успіху.

Інвестор це не багатий дядько

Мені часто доводиться пояснювати початківцям підприємцям, що багатий дядько і венчурний інвестор – це далеко не одне й те саме. У досвідчених інвесторів в портфелі зазвичай є 8-12 проектів одночасно. Щодня вони проводять десятки відборів, переглядають до тисячі стартапів.

При підготовці презентації для інвестора слід враховувати, що в нього набагато більше досвіду, ніж у тебе, більше пережитих помилок і успіхів. Для Кремнієвої долини досвідчені підприємці та інвестори є найважливішими її цінностями. Я вважаю, що і російському венчурному кластеру треба працювати саме над цим.

Як з’ясувати, чи добре працює магазин?

Основними показниками є клієнтська база магазину та його оборотність . Що стосується оборотності, для сайтів-магазинів програмного забезпечення хорошим непрямою ознакою шансу на успіх в своїй ніші буде оборот у розмірі $ 1 млн за перший рік роботи. Слід також враховувати гросс-маржу – якщо вона не перекрила поточних витрат, то все було даремно. Щодо клієнтської бази магазину можна сказати, що якщо за перший рік у нього не набралося 100 000 покупців, то жити він не буде, як стверджує Фелікс Мучник. «До інтернет-магазину потрібно застосовувати ті ж критерії, що й до звичайного підприємства: так само треба знати ефективність вкладень, розмір середнього рахунку, запити клієнта», додає підприємець.

Скільки відвідувачів небудь купують? Олексій Кузьмін з Litportal.ru каже, що норма – коли з приблизно двох сотень відвідувачів сайта хоч один зареєструється, а з десяти тих, хто пройшов реєстрацію, покупцями стануть 3-4 людини. За словами Валерія Ковальова, для досягнення успіху проекту потрібно 2% покупців зі ста відвідали магазин. Відмінним показником буде, якщо з 100 відвідувачів 5-10% небудь придбають, переконаний Оскар Хартманн.

Є інтернет-магазини, для здійснення покупки в яких обов’язкова реєстрація. «Реєстрація відлякає клієнта», – стверджує Валерій Ковальов, творець Holodilnik.ru. Василь Мунтян, директор магазину rubashka-na-zakaz.ru каже, що у випадку з продажем одягу на замовлення проходження реєстрації важливо для подальших уточнень розмірів і деталей речі. Схожої точки зору дотримується і Олексій Аметов з Look At Me Store: «Реєстрація потрібна для побудови CRM-системи (Customer Relationship Management System – системи управління взаємодії з покупцями) та налагодження відносин зі споживачем. З тим, що якась частина можливих клієнтів піде, доведеться змиритися ». За допомогою реєстрації також можна стежити за показником повторних покупок . Якщо половина зареєстрованих придбають небудь вдруге, це вже привід для радості.

Як захистити ідею стартапу від злодійства?

Розповідає юрист Центру технологій та інновацій PwC.

Все розмаїття стартапів з їх долями й історіями об’єднує наявність «фішки», тієї ідеї або кількох ідей, які лежать в їх основі і дають їм перевагу перед існуючим бізнесом.

Склалася думка, що ідею неможливо охороняти або захистити від посягань. Багато підприємців і інвестори поділяють таку точку зору. Але це не зовсім вірно. Дійсно, авторське право не поширюється на ідеї, а патентування захистить тільки окремі технічні та художньо-конструкторські напрацювання. Тим не менш, це не означає повну відсутність способів захисту стартапу.

Нижче ми опишемо деякі способи захисту стартапу, а також їх порівняльні переваги і недоліки. Ми не будемо обговорювати захист активів стартапу, які пов’язані з його ідеєю, в тому числі захист програм для ЕОМ, доменних імен і товарних знаків. Ці рішення треба обговорювати окремо.

Джентльменська угода

У роботі з ідеями підприємці часто використовують так зване джентльменську угоду. Така угода укладають в усному порядку з партнерами та інвесторами. Ідею стартапа розкривають певному колу осіб (партнерам та інвесторам), які в свою чергу погоджуються не передавати ідею третім особам і не використовувати її без відома підприємця.

Переваги: ​​Простота і неформальний підхід. Брати участь у такій угоді може будь-який громадянин, не обов’язково зареєстрований як індивідуальний підприємець.

Недоліки: Практична складність його застосування. Це пов’язано з тим, що немає ні чітких письмових зобов’язань учасників, ні даних про обсяг і суть розкривається ідеї, ні санкцій на випадок порушення умов угоди. Неймовірним здається судове рішення на користь підприємця, у разі якщо той вимагає відповідальності порушника усного джентльменської угоди. Можливо швидше лише те, що підприємець зіпсує собі ділову репутацію і придбає специфічну «популярність» в ділових колах.

Угода про конфіденційність

Угода про конфіденційність, складене в письмовому вигляді, є поліпшеним варіантом джентльменської угоди, без властивих йому недоліків. Письмова угода про конфіденційність це договір про взаємні права та обов’язки сторін (підприємець як розкриває ідею сторона і партнер або інвестор як сторона, що приймає ідею) з приводу розкриття та використання ідеї, відповідальності за узятих зобов’язань та інших деталях.

Переваги: ​​Відносна простота. Цілком ймовірно судове рішення на користь підприємця на вимогу відповідальності порушника такої угоди. Брати участь у такій угоді може будь-який громадянин, не обов’язково зареєстрований як індивідуальний підприємець.

Недоліки: Труднощі формулювання. Така угода зажадає певних зусиль сторін, наприклад, при точному формулюванні зобов’язань, або при позначенні ідеї та обсягу її розкриття, при вказівці порядку вирішення спорів, розміру відповідальності і порядку її застосування.

Оформлення ноу-хау

Для підприємців Росії можливо юридичне оформлення ноу-хау. У російському законодавстві є спеціальне визначення цього терміна – ноу-хау позначає відомості будь-якого характеру (технічні, економічні, виробничі, організаційні та інші), в тому числі про результати інтелектуальної діяльності в науково-технічній сфері, а також як відомості про способи здійснення професійної діяльності . Такі відомості повинні мати дійсну або потенційну комерційну цінність в силу невідомості їх третім особам; у третіх осіб не повинно бути вільного доступу до таких відомостей на законній підставі; щодо таких відомостей їхній власник ввів режим комерційної таємниці.

Переваги: ​​Можливість залучення порушника у адміністративної та кримінальної відповідальності.

Недоліки: 1. такий спосіб відповідно до законодавства Росії доступний тільки для юридичних осіб і індивідуальних підприємців. Тобто приватним особам його використання недоступно.
2. Обов’язкове введення комерційної таємниці. Підприємцю слід обов’язково ввести режим комерційної таємниці і підтримувати відповідність своєї ідеї прописаним в законодавстві вимогам. Для цього доведеться: визначити перелік ноу-хау; встановити порядок поводження з ним і контролювати дотримання цього порядку; вести облік всіх, хто отримав доступ до ноу-хау і кому його передали; регулювати стосунки із співробітниками та контрагентами, якими є також інвестори і партнери ; проставляти гриф «Комерційна таємниця» і вказувати володаря цих даних.

Основним радою підприємцям, які хочуть захистити ідею стартапу, буде орієнтуватися на співвідношення трудомісткості способу захисту і його ефективності. Для тих, хто починає розробляти ідею продукту або послуги, найкращим вибором буде угода про конфіденційність. Для ситуацій, коли дослідження проведені, є готова формула (модель, алгоритм, прототип), яка стане суттю підприємства, можливе введення режиму комерційної таємниці та захист ідеї як ноу-хау.

Практика показує, що краще заздалегідь готується до захисту бізнес-ідеї, що зробить цей захист набагато ефективніше. Суміщайте креативність у розробці ідеї стартапу з консультаціями фахівців щодо її захисту, і це посприяє успіху підприємства в цілому. Якщо грамотно сформулювати умови угоди про конфіденційність, правильно оформити ноу-хау і ретельно провести підготовку захисту бізнесу, то це зможе допомогти вам навіть в умовах складного законодавства і протиріч у судовій практиці.

Стартап в сфері нерухомості в умовах кризи

Відповімо відразу — можна, якщо творець впровадив принципово нову для ринку бізнес-модель.

Білл Хейні і Маура Маккарті прийняли своє рішення створити компанію з виробництва збірних будинків під час кризи 2008 року, коли розорення спіткало багато будівельних компаній США, і це виглядало як несподіваний, а може і божевільний вчинок. Вони зібралися продавати виготовлені на фабриці за проектом архітектора будинку, відповідні «зеленим» стандартам, розраховані на одну сім’ю. У їх будинках була енергоефективна техніка, а конструкція добре зберігала тепло. Планувалося охопити аудиторію покупців з рівнем доходів вище середнього, що володіють екологічної свідомістю. Хейні каже, що «якщо вже вистачило сміливості відкривати нову справу під час рецесії, ця справа має бути дійсно незвичайним».

Білл Хейні, власник сорока відсотків акцій компанії, носить джинси, спортивну куртку і бейсболку, а вільний від виробництва будинків час присвячує зйомці документальних фільмів. (В останній своїй стрічці «Остання гора» він показав, як видобувають вугілля відкритим способом, для чого зрізають гору. В цьому фільмі знявся Роберт Кеннеді-молодший.) З Мауро Маккарті, капіталістом, які займаються венчурним інвестуванням, Хейні познайомився в 2005 році на заході World Connect, некомерційної організації з проблем охорони здоров’я країн, що розвиваються. Маккарті і надав кошти для виробництва збірних будинків.

Такі збірні (модульні) конструкції будинків були популярною темою для обговорень в архітектурних журналах під час підйому на ринку нерухомості. Але при масовому виробництві «зелених» будинків – в житловому будівництві це аналог Toyota Prius – не було економічного ефекту. Складною була задача інженерів – сконструювати будинок, який можна вмістити на платформі вантажівки, притому досить комфортний. Крім того, покупці, що піклуються про екологію, вносять багатьох індивідуальних коректив. За словами колишнього головного редактора журналу Dwell Еллісон Ейріф, яка написала книгу про модульних будинках в 2002 році, «кількість опцій все збільшувалася, що перешкоджало досягненню економічного ефекту від масового виробництва. Зрештою, більшість проектів ставало індивідуальними, що призвело до руйнування деяких виробників ».

Компанія Blu Homes, заснована Біллом Хейні і Мауро Маккарті, головний офіс якої знаходиться в Уолтеме, штат Массачусетс, використовує зовсім іншу бізнес-модель. Їх перевагами є використання сталі і спеціального програмного забезпечення. Їх оригінальне ПО підвищує автоматизацію проектування, виробництва і замовлення будинків. А сталеві каркаси з величезними петлями допомагають в розміщенні модулів будинків Blu Homes на стандартному, шириною до 260 см, автомобільному причепі. Такі рішення дають можливість компанії надавати більше опцій клієнтам і отримувати при цьому прибуток. Підготовкою будинку до відправки на фабриці і складанням його на місці доставки збираються одні й ті ж робітники.

На старті Blu Homes вдалося залучити $ 25 млн, тому що їх бізнес-план був досить реалістичний для різних інвесторів, наприклад Еббі Дісней, внучатою племінниці Уолта Діснея. Певна сума інвестицій була спрямована на покупку mkDesigns, відомого виробника збірних будинків, яка була заснована Мішелем Кауфманом з Сан-Франциско, і це придбання забезпечило Blu Homes репутацію компанії «зеленого» профілю і кілька нагороджень для їх архітектурних проектів.

Компанія Blu Homes з початку своєї діяльності в 2008 році встигла побудувати 28 будинків у ціновому діапазоні $ 125 000 – $ 500 000 (у вартість не входить ціна земельної ділянки) і отримала ще замовлень на 42 будинки. Маура Маккарті розраховує, що підтримувана ним компанія Blu Homes з Східного узбережжя США до 2013 року буде будувати по 50 будинків на рік і почне приносити прибуток. На 2011 рік було заплановано відкриття фабрики на півночі від Сан-Франциско. А що буде, якщо знову відбудеться спад на ринку нерухомості? «Суспільство прагне стати більш« зеленим », люди намагаються економити енергію і вести більш здоровий спосіб життя – це стало культурної тенденцією, і економічні складнощі не змінять її», – стверджує Хейні.

У штаті Массачусетс на фабриці Blu Homes, площа якої становить 11 000 кв. м, збирають будинок Glidehouse, площа якого 150 кв. м. Його роблять під замовлення вийшов на пенсію старшого інженера Boeing з Сіетла. Процес триває приблизно шість тижнів. Коли завершать усі роботи, стіни і підлоги складуть, як картонну коробку, і весь будинок – починаючи з туалетів зі зниженим витратою води і закінчуючи кухонної раковиною – вміститься на вантажну платформу. Розміри кожного крила будівлі в розкладеному стані – 5,5 м в ширину і 14,5 м в довжину. Коли конструкцію доставлять за місцем складання, на її закріплення і з’єднання секцій піде день, а на інші оздоблювальні роботи – близько тижня.

Система CATIA, за допомогою якої архітектори Blu Homes конструюють складні будинку, розроблялася фірмою Dassault Systemes.Ета ж програма використовується компанією Boeing в проектуванні і навантажувальних випробуваннях авіалайнерів. Коли потрібно внести зміни в проект, система визначає інженерні параметри, проводить розрахунок вартості і відправляє кошторис по видатках матеріалів на фабрику. Зараз компанією Blu Homes ведеться підготовка нового інтерфейсу, за допомогою якого клієнти зможуть подивитися на тривимірну модель будівлі і у віртуальному режимі перебрати тисячі опцій, починаючи з розташування кухні і закінчуючи маркою лиштв на вікнах. Те, що Blu Homes використовує сталеві каркаси замість дерев’яних, дає їм можливість споруди стійких до сильного вітру і рясним снігопадам будинків. До того ж сталь дає проекту можливість розміщувати двері і вікна практично будь-де через відсутність несучих стін. За словами Маккарті, «це більше схоже на те, як конструюють автомобілі, ніж на будівництво будинків».

І правда, фабрика Blu Homes викликає асоціації з величезним складальним контейнером, а ніяк не з будмайданчиком. З навантажувальної площадки металеві конструкції відправляють прямо в цех, де машини збирають їх в окремі деталі, які потім зварюють для отримання каркаса. Після навішування зовнішніх стін будинок на роликах котять в наступний цех, в якому робітники встановлюють внутрішні перегородки, дах і теплоізоляцію. Потім працюють з гіпсокартоном, шафами і ванними кімнатами. Будинок повністю збирають на фабриці, а після складання на фундаменті проводять тільки дрібні фарбувальні та столярні роботи. При роботі з двоповерховими будинками другий поверх встановлюють за допомогою крана.

Замовники складних будинків Blu Homes – це, як правило, мешканці Західного і Східного узбережжя США. Для збільшення оборотів Хейні і Маккарті повинні будуть розширити аудиторію, залучаючи клієнтів на кшталт Сандри Бір з Олбані, штат Нью-Йорк, самостійно виховують дочку і працює на регіональному телеканалі PBS фахівцем із залучення коштів. В 2010 вона придбала будинок Blu Element, площа якого 94 кв. м. Вибір фірми вона пояснює відсутністю в роботі з ними безлічі підрядників. «Blu Homes просто назвали мені ціну, а з цим я впораюся», – говорить вона.

Сприятливих факторів для Хейні і Маккарті є і терпіння їх інвесторів. «Зараз жахлива економічна ситуація, – каже Еббі Дісней, яка вклала в проект $ 3 млн. – Але Білл впевнений, що в довгостроковій перспективі все складеться належним чином. Треба тільки почекати, і з часом все зміниться ».

Як підняти продажі вина за допомогою iPhone

Спосіб змусити дорослих пити більше від Constellation Brands.

На питання, чи є у нього час, щоб сісти і насолодиться вином своєї компанії, Кріс Фернстрем з Constellation Brands, який є найбільшим виробником вина в світі, тільки сміється. Рідко, відповідає він. Час директор з маркетингу вин цієї гігантської американської компанії витрачає на підвищення продажів – на ньому 75 марок вина, в тому числі Robert Mondavi, Estancia і Ravenswood.

Робота складна. У США практично немає попиту на вина дорожче $ 30 за пляшку. Активність покупців, а точніше її залишки, на рівні $ 7-15, і гарного прибутку чекати не доводиться. Продажі в Штатах в минулому році впали на 3,3% у фінансовому плані при збільшенні обсягів тільки на 1,2% (інформація Beverage Information Group).

Constellation зараз доводиться нелегко. У четвертому кварталі доходи від їх продажу збільшилися на 2% і склали $ 260 млн. У той же період зменшилися продажі міцного алкоголю, на 49%, і досягли $ 48 млн (коли компанія відмовилася від кількох невдалих марок), а обсяг продажів пива знизився на 4 %, до $ 419 млн.

В Constellation звернулися до послуг Нью-йоркській компанії Viktor, яка розробила для них незвичайні маркетингові ходи, щоб розширити купівельну аудиторію з урахуванням технологічно просунутих цінителів вина молодше 35 років. Зараз 47-річному Фернстрему представили додаток для мобільних телефонів IPhone і BlackBerry, яке видає інформацію по відсканованному з пляшки штрихкоду – наприклад, так можна дізнатися, де виростили виноград, з якого зробили це вино, опис його смакових якостей, сполучуваність з іншими продуктами, і почитати відгуки інших любителів вин. Можна буде отримати всю цю інформацію просто знявши етикетку пляшки на фото.

За допомогою цього додатка клієнти зможуть створювати власні профайли, залишати коментарі та відправляти на Facebook і Twitter свої рекомендації про напої. Для Constellation додаток буде корисно доступом до інформації з перших вуст про те, де їх споживачі купують вино, яке вино вони воліють, і які акції та знижки будуть для них привабливішим. За нещодавно проведеної компанією акції при купівлі Simi Каберне Совіньон за $ 23,99 покупцям повертали $ 3. «У компаній, що продають апельсиновий сік, повертається 50% клієнтів, для нас« за щастя »показник в 30%», – говорить Фернстрем. – «В винної індустрії лояльність залишається найбільшою проблемою».

Створення додатків для популярних гаджетів – не єдиний маркетинговий хід компанії. Constellation спільно з American Express працює над створенням Pairings, веб-серіалу, який складається з живих шоу з популярними музикантами і шеф-кухарями.

За словами Фернтстрема, цього року підприємство витратить на рекламу ще більше грошей, ніж раніше (за минулий рік вони витратили $ 80 млн, згідно рекламному трекеру Kantar Media). Основна частина грошей піде на інтернет-сайти, такі як Nytimes.com, Snooth.com, що повинно додати компанії інтерактивності. Так, наприклад, при розкручуванні свого винного бренду Black Box, коробки з чотирма пляшками за $ 20, творцеві кращого рекламного відео компанія вручила $ 10 000. Учасники конкурсу надіслали 41 відеоролик, і кращі з них зараз розміщені на сайті Black Box. З червня минулого року на сторінку вина в Facebook підписалося 5140 чоловік, що на чотири тисячі перевищує аналогічний показник Franzia Charles Shaw, найбільш популярного вина в США, відомого як «Чак-два бакса» (Two Buck Chuck).

Для коробкових вин роблять спеціальні картонні ємності з пластиковим пакетом всередині. Пакет стискається після того, як вино закінчилося. Для старшого покоління, звиклого до використання штопора, такий механізм не буде привабливим. Але молоді може сподобатися ідея викидати менше скляних пляшок. Зараз Constellation хоче, щоб люди, що віддає перевагу вину в пакетах, перейшли на більш дорогий продукт. Вартість Robert Mondavi 2005 Cabernet Sauvignon Reserve $ 135, за пляшку з цією пробкою.

Генеральний директор компанії, Роберт Сенде, каже, що ідеологія Constellation нагадує підхід виробників автомобілів. Його батько заснував підприємство 65 років тому, і тоді вони займалися продажем кошерного вина з винограду Конкорд. «General Motors пропонує почати з Chevy, потім, коли ваш добробут зросте, ви купуєте Buick, а пізніше пересядете на Cadillac».

Але так як любителі вин більше віддають перевагу певні бренди, а не компанії, така ідея не завжди спрацьовує. Constellation, протягом 10 років скуповувала різні марки, почала позбавлятися від них тільки в кризу, продавши 125 недорогих марок алкогольних напоїв. У компанії сподіваються, що стратегія орієнтації на якісні маркетингові кампанії при меншому асортименті принесе їм прибуток навіть на дуже насиченому ринку.

Як оптимізувати кредитне навантаження

Сім порад власникам середнього бізнес.

Працюйте над структуруванням фінансування

Хоч структурування фінансування і досить трудомісткий процес, особливо на перший погляд, але в кінцевому підсумку це може допомогти суттєво заощадити, зробити розрахунки більш зручними і безпечними. Часто буває, що клієнт звертається в банк для отримання кредиту на поповнення оборотних коштів, наприклад, у розмірі $ 500 тис, а після обговорення та аналізу особливостей підприємства виявляється, що для поповнення буде достатньо половини цієї суми. Якщо компанії потрібно робити передоплату за поставки з інших країн, цю проблему можна вирішити за допомогою акредитивної форми розрахунку. Якщо потрібно привезти з-за кордону обладнання, допоможе використання торгово-експертного фінансування під митні гарантії. До того ж зараз податкова приймає гарантії банків на повернення ПДВ. При роботі із зменшенням дебіторської заборгованості варто підключити факторинг, а при закупівлі обладнання всередині країни – лізинг.

Співвідносите терміни

Оптимально, якщо термін кредитування відповідає терміну реалізації проекту інвестування. Нещодавня криза ще раз підтвердив, що занадто ризиковано брати короткий кредит на довгостроковий проект, незважаючи на помітну різницю в розмірі ставок – на короткостроковий кредит ставки значно нижче. За звітності клієнта банку все одно буде видно, що не всі гроші були спрямовані на оборотні кошти, як було формально заявлено при позиці. До того ж зараз банки стали набагато охочіше надавати довгі гроші у зв’язку з поліпшенням ситуації з ліквідністю.

Прозорість бізнесу

Приділяйте увагу збереженню чіткої та прозорої юридичної структури бізнесу. Багато підприємців середнього бізнесу володіють не однією, а декількома фірмами, створюють холдингову структуру. Коли банки розглядають кредитну заявку, вони запитують дані по всіх компаніях, які належать власникам і афілійованим з ними особами. Тому буде краще, якщо всі ці підприємства будуть чистими у фінансовому плані, а структура власності – не надмірно заплутаною і непрозорою.

Вибір валюти кредиту

При високому рівні залежності бізнесу від коливань валютних курсів потрібно дотримуватися великої обережності в управлінні кредитним навантаженням. Така залежність характерна для підприємств, що працюють з експортом або імпортом – динаміка курсу євро, долара або іншої валюти може сильно впливати на їх діяльність. Добре подумайте над вибором валюти кредиту. Наприклад, багато компаній, які більшу частину витрат на матеріали і сировина ведуть у валюті, виручку отримують у гривнях. Під час кризи 2008 року підприємства, які мали доларові кредити, змушені через зростання ціни американської валюти сильно збільшити витрати в гривнях, в тому числі і пов’язані з обслуговуванням валютних позик. Підприємства, яким вдалося швидко залучити нові гроші в гривнях і достроково погасити доларові борги, були в більш безпечній ситуації.

Варто враховувати такий досвід в наш нестабільний час. Для того щоб при зміні курсу мати можливість вчасно зреагувати, підприємству важливо не доходити до граничного рівня боргового навантаження, при якому малоймовірно подальше банківське кредитування, і підтримувати досить великі залишки коштів на своїх рахунках. Оптимальним буде співвідношення чистий борг / EBITDA не вище 3,5, хоча тут багато чого залежить від сфери діяльності компанії.

Пояснюйте розбіжності в офіційній і в управлінській звітності

Підготуйтеся до пояснення відхилень у бухгалтерській звітності підприємства від прийнятих значень банку, в якому ви хочете взяти кредит. В поясненнях розбіжностей можна використовувати управлінську звітність, додаткові розрахунки та інформацію. Практично у всіх банках менеджери готові до того, що дані управлінської звітності можуть значно, але в межах розумного, відрізнятися від офіційних показників.

Вчасно подавайте потрібні документи

З часом закінчення кризи відбуваються поступові зміни в секторі кредитування бізнесу, і ринок продавців (кредиторів) стає ринком покупців (позичальників). Але, тим не менш, банк не може не звернути уваги навіть на незначні упущення. Клієнти можуть затягувати подачу документів, і банку доводиться просити донести необхідні документи, це може тягнутися місяцями.

Так відбувається тому, що позичальнику часто хочеться заздалегідь бути упевненим в тому, що час і зусилля, витрачені ним на збір документів, не пропадуть дарма, і йому нададуть кредит. Але це все-таки помилковий підхід – немає попередньої гарантії на згоду банку не для кого, ні для самого банку, ні для позичальника, ні для кредитного брокера, якщо він бере участь у процесі. Тому, якщо кредит дійсно необхідний підприємству, потрібно перестати сумніватися і почати діяти. Нормальна наполегливість клієнта послужить як неформального позитивного показника його майбутнього успіху.

Дотримуйтеся дотримання взятих зобов’язань

Кожен банк очікує, що після отримання кредиту позичальник буде чесно його обслуговувати і пунктуально представляти документи, зазначені в кредитному договорі. Навіть якщо оплата вноситься вчасно, для банку важливо володіти інформацією про витрачання виділених коштів. Якщо гроші використовують не за призначенням, зазначеному в договорі, то може бути втрачено довіру навіть до постійних клієнтів. Ймовірність того, що банк в складний час зможе піти назустріч позичальникові, збільшиться, якщо порядність і зацікавленість у довгостроковому співробітництві буде присутній з обох сторін.

Як залучити покупців з доходом нижче середнього

Досвід глави мережі «Взуття Росії»: кредит на черевики і туфлі, що з цього вийшло.

Переконати банки в життєздатності ідеї було нескладно. Нашими партнерами стали ОТП Банк, «Російський стандарт» і «Хоум кредит», які видали нам кредити під 40% річних. Кошти на оплату відсотків ми повинні були оплачувати самі, так як покупцям взуття продавалася під 0% на п’ятимісячний термін. І ці кошти ми отримали – завдяки збільшенню темпів обороту. З введенням кредитної системи зростання обороту склав 12-16%. Сума за чеком в середньому теж стала вище, так як люди почали брати по дві-три пари взуття відразу, чому ми були вкрай здивовані.

Природно, виникає питання про відсоток неповернень, як при будь-яких споживчих кредитах. Взуття все-таки не часто купують спонтанно, її серйозно вибирають і завжди міряють, що, безумовно, знижує ризик шахрайства. Взуття в кредит набувають в основному бюджетники – викладачі, працівники медицини, пенсіонери, а для них характерна сумлінність у платежах. Довгий час у нас взагалі не було повернень. На даний момент їх кількість не більше 1-2% по всій мережі. Як би там не було, такий ризик – це вже проблема банків.

Після того, як питання з банками було вирішено, ми зайнялися впровадженням кредитування по всій мережі. Для кожного магазину встановили робоче місце обладнане комп’ютером, поставили банківську програму, і найважливіше – навчили наших продавців працювати з кредитами. Зараз саме наші співробітники оформляють кредити, а не фахівці банків, тому що банкам було б невигідно надавати менеджера для кожного магазину, денна кількість виданих з однієї точки кредитів зовсім невелика. Ми отримуємо великі обсяги за рахунок цілої мережі, а не по окремих магазинах.

На налаштування обладнання, підключення всіх систем, навчання співробітників, їх переоформлення ми витратили рік. З часом з’ясувалося, що технічна складова – не єдина складність проекту. Людський фактор теж вносив свої корективи – те, скільки видають кредитів, залежить від продавців та їх ставлення до такого способу торгівлі. Якийсь час персонал взагалі не сприймав нову послугу, їм здавалося дивним продавати взуття в кредит. Що робити? Ми розробили систему премій: кожен виданий кредит приносить бонуси співробітнику. Крім цього, ми оформили своїх продавців ще й як менеджерів банку, а банки в свою чергу видають їм додаткову зарплату і премії. Така мотивація відразу змінила підхід співробітників магазинів до укладення кредитних договорів.

Для залучення уваги покупців до нової послуги ми поміняли оформлення магазину: розклеїли на підлозі наклейки «кредит на взуття», розмістили пояснювальну інформацію біля кас. При запуску проекту ми провели масштабну рекламну кампанію наших споживчих кредитів, це була і зовнішня реклама, і ролики на телебаченні. Таким чином, ми донесли інформацію до широкого кола можливих клієнтів – в нашу аудиторію входили досить мобільні люди, рівень доходу яких трохи нижче середнього, з сім’єю, і для них питання покупки взуття досить важливий.

До 2008 року ми включили в роботу по кредитах все точки продажу, проект почав працювати в повну силу і збільшувати наші обертів. За рік ми видали кредитів на 130 млн рублів. До введення послуг кредитування покупці обмежувалися однією парою взуття за одну покупку, а з кредитом стали брати взуття для всієї родини відразу – по кілька пар. Доходило до восьми пар взуття на один чек! Ніякі знижки не приносили таких результатів, як дешеві кредити.

А потім прийшла криза. І відразу виріс попит на наші кредити на взуття. Зросла кількість клієнтів, але купувати стали мало: приходили за однієї тільки парою черевиків. Банки не тягнули фінансування зрослого попиту, не брали 70-80% заявок через недостатню ліквідності. Крім того, банки перестали підтримувати акції з безвідсотковим кредитуванням, що, безумовно, позначилося на продажах.

До літа 2009 року «Взуття Росії» оновила свою кредитну політику, повернувши докризові умови акцій. З підтримкою ОТП Банку наші клієнти можуть скористатися кредитом на покупку взуття без першого внеску на термін до п’яти місяців. Ще хорошою поступкою з боку банку стало зменшення мінімального ліміту на кредит, з трьох тисяч рублів до двох. Після цього відразу зросла кількість покупок взуття в кредит, а до весни 2010 року ми майже вийшли на колишні обсяги кредитування. У 2011 році ми виручили від кредитування продажів взуття 120 млн рублів.

Історія успіху Linkedin і його творця Ріда Хоффмана

Рід Хоффман, засновник Linkedin, витратив на досягнення своєї мети 8 років. Йому вдалося створити соціальну мережу, яка пережила багато проектів Web 2.0, а також провести IPO в найбільш вдалий момент.

Нещодавно в списку мільярдерів світу з’явився ще один учасник. Рід Хоффман, творець LinkedIn, який зміг істотно збільшити свій стан по ходу виведення компанії на біржу. Вихід на біржу LinkedIn почала з $ 45 за одну акцію, і в перший же день торгів вартість акцій збільшилася на 109%, що склало $ 94,25. Після цього пакет Хоффмана в LinkedIn став коштувати приблизно $ 1,7 млрд. До IPO він був власником 22,1% акцій підприємства, 1% він вже продав. Для фонду Greylock Partners, з яким Хоффман співпрацює з 2009 року, вартість частки склала $ 1,3 млрд.

Рід Хоффман не схожий на більшість мешканців Кремнієвої долини, для якої він є одним з основних венчурних інвесторів. Зовні повненький добряк середнього віку, він відрізняється від вундеркіндів і творців компаній типу Фейсбук чи групонов. Але він зміг за вісім років створити вельми успішну соціальну мережу, яка пережила багатьох своїх конкурентів і спокійно досягла аудиторії в 100 млн користувачів, а потім провів одне з найпомітніших IPO з часів міхура доткомів (і найбільше з часів розміщення Google). Такому вражаючому успіху передували роки роботи. LinkedIn завжди позиціонувався скоріше як нудний і корисний сервіс, ніж як зірка інтернету. Під час його заснування популярними були MySpace, Friendster і зовсім вже забуті Plaxo Tribe.

Довгий час LinkedIn залишався в тіні популярності Хоффмана як бізнес-ангела. Він вкладав гроші в більшість гучних проектів останнього часу на початку їх діяльності: Last.fm, Facebook, Flickr, Zynga, Digg, Ning, Six Apart, Mixer Labs (який пізніше був викуплений Twitter). У той же час Рід Хоффман не залишав роботу з LinkedIn, покращуючи сервіси і поступово збільшуючи кількість передплатників. Він зміг зберегти свою аудиторію і набагато випередити серйозних конкурентів на кшталт Xing. Був обраний найбільш вдалий момент для виходу на біржу: поки росло очікування IPO від компаній Groupon і Facebook, ціна акцій LinkedIn злетіла більш ніж удвічі.

Хоффман встиг обпектися на стартапі в 1997 році, коли пройшла хвиля інтернет-буму. Він вирішив починати свою справу, попрацювавши на Apple і Fujitsu. «В літо 1997 я почав нервувати. Я подумав, що потрібно заснувати власну компанію як можна швидше, коли інтернет-ринок всерйоз розігрівся, а це не могло довго тривати », – розповів Хоффман для Wall Street Journal. Він називає SocialNet.com, компанію, відкриту ним у той час, «звичайною історією» для проектів Кремнієвої долини. Хоффман вийшов зі справи в 1999 році, коли стало очевидним, що успіху не буде. Такий досвід разом із збитками приніс йому важливу думку. «Раніше я вважав, що краще за все заснувати компанію на економічному підйомі. Але потім зрозумів, що потрібно починати на спаді. Так легше підібрати команду і партнерів, а конкуренти з’являться пізніше ».

Після свого невдалого стартапа Хоффман став працювати у Пітера Тіля в PayPal, і через недовгий час став його віце-президентом. З PayPal вийшло понад десятка фахівців з інвестицій та стартапам, їх називають «мафія PayPal» – Стів Чен, Джавед Карим і Чад Херлі, творці YouTube; Джеремі Стопплмен з Yelp, Макс Левчин з Slide. «Ватажком мафії» є Пітер Тіль, який став мільярдером за рахунок Facebook – він інвестував у багато проектів, зокрема в з’явився в 2003 році LinkedIn. Для спільної роботи Хоффман запросив колег з PayPal а також зі свого першого стартапа SocialNet.com.

Творці LinkedIn з самого початку орієнтувалися на сегмент споживачів, що відрізняються від клієнтів MySpace або Facebook, припускаючи, що молодь простіше залучити, але і простіше втратити, що видно на прикладі MySpace. Аудиторія професіоналів, що використовують LinkedIn з суто утилітарними цілями, росла в перший час достатньо повільно – 2-3 млн абонентів в рік, але все ж це були вірні клієнти.

LinkedIn сама оголосила, що не варто чекати від них різкого зростання прибутків. Вони планували не виходити на плюс у 2011 році, так як зібралися інвестувати в технологічний розвиток і розширення бізнесу. За 2010 рік чистий прибуток був на рівні $ 15,4 млн. У порівнянні з іншими соцмережі це небагато, але реклама не є для LinkedIn єдиною статтею доходів, як у Facebook. Забезпечують постійну виручку (а це $ 243 млн, або $ 2,4 на одного передплатника) підприємства, які використовують LinkedIn для рекрутинга (49%), для реклами (майже 30%), а також ті, хто підключають платні акаунти (15%).

Але, незважаючи на такі не особливо вражаючі фінансові показники, Рід Хоффман, схоже, все одно користується довірою інвесторів. Компанію оцінюють в 37 виторгів ($ 243 млн за 2010 рік). Хоффман безумовно не даремно так довго «гарував» над цим проектом.