Жовтень 21, 2017

Згубна стратегія — як зрозуміти і вчасно зреагувати?

квітень 18, 2013    МенеджментРаспечатать эту статью

Згубна стратегія — як зрозуміти і вчасно зреагувати?

Вивчені експертами помилки компаній.

Компанії люблять голосно заявляти про свої нові стратегіях. Часто ці стратегії виглядають так: «Ми представимо унікальний сервіс для наших клієнтів»; «Ми будемо збільшувати свій прибуток на стільки-то відсотків на рік»; «Частка ринку нашої компанії щорічно буде збільшуватися в такому темпі, а доходи – рости на стільки- то »;« Скоро ми виростемо до глобальної компанії, і зменшимо витрати на стільки-то »… За словами Річарда Румельта, автора бестселера« Good Strategy, Bad Strategy »(« Хороша стратегія, погана стратегія »), всі ці заяви не є стратегіями . Більше того, робити такі заяви – саме по собі погана стратегія.

Головні відмінності між хорошою і поганою стратегіями

Румельт вивчив велику кількість компаній і виділив ключові моменти, яких слід побоюватися. Такими моментами є: гучні заяви, які базуються ні на чому; значні цілі без визначення способу їх досягнення; безліч цілей, неузгоджених між собою, без чіткої розстановки пріоритетів. Все це може бути прикрите різними красивими словами і цифрами. Наприклад, сумно відома компанія Enron завжди представляла переконливі звіти, повні цифр і фактів, які підтверджували всі їхні плани і «стратегії». При цьому той факт, що ринок збуту їх продукції значно відрізняється від ринків збуту електроенергії і газу, був випущений з уваги – або свідомо схований.

Мало розуміти, яка стратегія невдала, потрібно ще й вміти розглянути хорошу стратегію. Будь-яка справжня стратегія, як стверджує Румельт, обов’язково повинна містити три компоненти: зазначення проблеми, що стоїть перед компанією, способів її вирішення та конкретних дій, які повинні бути зроблені. Перший компонент передбачає звуження кола складнощів, які виникнуть або можуть виникнути у підприємства, для розуміння того, що саме може бути критичним для компанії. Але розуміння виграшної стратегії складно не тільки стороннім спостерігачам, а й топ-менеджерів компанії. На курсах МВА існує спеціальне завдання з цієї ситуації: студентам видається вся можлива інформація про компанію – від фінансового стану та описи особистості керівника до ситуації на ринку ситуації – і вони повинні самостійно знайти і визначити ймовірні фактори успіху і невдач. Адже часто ні стратегія, ні місія компанії не показує, що насправді важливо для компанії.

В якості прикладу розглянемо слоган компанії Wal-Mart: «Економте гроші, живіть краще». Вони відкривають магазини в місцях, де раніше не було дискаунтерів, а також за межами міст. Але реальна стратегія компанії – не в тому, як розташовані магазини. Навіть людині. Далекому від ритейлу, нескладно зрозуміти, що в невеликому селі і продати вдасться небагато. Справжня стратегія – в способі роботи мережі. Завдяки великій кількості магазинів їм вдається ефективно розподіляти по них товари і обганяти конкурентів. Істотне значення має і те, що таку стратегію нелегко скопіювати: набагато складніше створити мережу магазинів, ніж відкрити один.

Ризик, без якого можна обійтися

Джим Коллінз (який створив бестселер «Від хорошого до великого») і Мортен Хансен написали книгу «Great by Choice» («Вибір бути великим»), яка дозволяє простежити успішні і провальні стратегії. У цій роботі названо десять компаній, які за останні 15 років збільшили свій бізнес в десять разів. Автори розглядали тільки ті компанії, які свідомо йшли до успіху, планували і складали чіткі стратегії.

У книзі зростання цих підприємств порівнюється з подоланням марафону на 20 миль. Для того, щоб дійти до фінішу, потрібно правильно розрахувати свої сили. Це означає, що компанії важливо покладатися здебільшого на себе, а не на обставини ззовні. При чому обставини можуть бути як сприятливими, так і не дуже. Коллінз і Хансен описують величезну обережність, з якою компанія Southwest Airlines управляла зростанням свого бізнесу. Вони додавали тільки по 4 міста до своїх нових маршрутах, незважаючи на велику кількість зацікавлених у цьому міст, яке потім виникло. З такою стратегією Southwest Airlines під час кризи виявилися на висоті.

Виходячи з цього, успішні компанії відрізняються від звичайних тим, що вони можуть краще передбачати важкі часи. Вірним способом швидко зникнути є якраз девіз «для успіху необхідно діяти швидко і з ризиком». Рада Коллінза і Хансена в тому, що потрібно бути «конструктивними параноїками»: обдумувати кожен наступний крок з усією можливою старанністю, не втрачати пильності, не чекати моменту для підключення всього можливого потенціалу, а замість цього постійно думати над тим, що може піти не так . Допускайте тільки такі експерименти, від яких не розвалиться весь бізнес у разі провалу. І головне – не поспішайте відмовлятися від перевірених часом ідей на користь нових, навіть дуже перспективних. Білл Гейтс продовжував працювати над Windows навіть після виходу на ринок його OS2. А Стів Джобс вкрай акуратно працював над розвитком мережі магазинів Apple. Запам’ятайте одну річ: бажання діяти швидко викликано або стадним інстинктом, або самовпевненої упевненістю в тому, що у вас «абсолютно унікальний випадок». Намагайтеся зупинити себе і перетворитися на холодного й розважливого стратега.

Мітки: , , , ,








<ul><li><strong>woo_ad_content</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_content_adsense</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (В статье) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:15px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"1978583441\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_content_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg</li><li><strong>woo_ad_content_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_header</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_header_code</strong> - <script async src=\"//pagead2.googlesyndication.com/pagead/js/adsbygoogle.js\"></script>
<!-- Предприниматель (Top) -->
<ins class=\"adsbygoogle\"
     style=\"display:inline-block;width:468px;height:60px\"
     data-ad-client=\"ca-pub-3271531129434780\"
     data-ad-slot=\"8025117049\"></ins>
<script>
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
</script></li><li><strong>woo_ad_header_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg</li><li><strong>woo_ad_header_url</strong> - http://predprinimatel.co.ua/entrepreneurship/practice/open-restaurant</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f</strong> - true</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_code</strong> - <object width=\"728\" height=\"90\" codebase=\"http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,29,0\" classid=\"clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000\"><param value=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\" name=\"movie\"><param value=\"high\" name=\"quality\"><embed width=\"728\" height=\"90\" type=\"application/x-shockwave-flash\" pluginspage=\"http://www.macromedia.com/go/getflashplayer\" quality=\"high\" bgcolor=\"#ffffff\" src=\"/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.swf\"></object></li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_image</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg</li><li><strong>woo_ad_leaderboard_f_url</strong> - http://artexmedia.com.ua</li><li><strong>woo_also_slider_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_also_slider_image_dimentions_height</strong> - 115</li><li><strong>woo_alt_stylesheet</strong> - default.css</li><li><strong>woo_archive_page_image_height</strong> - 150</li><li><strong>woo_archive_page_image_width</strong> - 150</li><li><strong>woo_auto_img</strong> - false</li><li><strong>woo_cat_menu</strong> - true</li><li><strong>woo_contact_page_id</strong> - 1364</li><li><strong>woo_custom_css</strong> - </li><li><strong>woo_custom_favicon</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/favicon.ico</li><li><strong>woo_excerpt_enable</strong> - true</li><li><strong>woo_featured_image_dimentions_height</strong> - 370</li><li><strong>woo_featured_sidebar_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_featured_tag</strong> - </li><li><strong>woo_featured_tag_amount</strong> - 5</li><li><strong>woo_feedburner_url</strong> - </li><li><strong>woo_google_analytics</strong> - </li><li><strong>woo_highlights_show</strong> - true</li><li><strong>woo_highlights_tag</strong> - prakticheskiy-sovet</li><li><strong>woo_highlights_tag_amount</strong> - 3</li><li><strong>woo_hightlights_image_dimentions_height</strong> - 75</li><li><strong>woo_logo</strong> - http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png</li><li><strong>woo_manual</strong> - http://www.woothemes.com/support/theme-documentation/the-journal/</li><li><strong>woo_nav_exclude</strong> - </li><li><strong>woo_recent_archives</strong> - #</li><li><strong>woo_resize</strong> - false</li><li><strong>woo_shortname</strong> - woo</li><li><strong>woo_single_post_image_height</strong> - 350</li><li><strong>woo_single_post_image_width</strong> - 293</li><li><strong>woo_slider_heading</strong> - Последние публикации</li><li><strong>woo_themename</strong> - The Journal</li><li><strong>woo_uploads</strong> - a:25:{i:0;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/33-favicon.gif";i:1;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/32-30-logo.png";i:2;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/31-30-logo.png";i:3;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/30-logo.png";i:4;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/29-restoran-bis.jpg";i:5;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/28-restoran-bis-s.jpg";i:6;s:72:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/27-restoran-bis-s.jpg";i:7;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/26-restoran-bis.jpg";i:8;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/25-restoran-bis.jpg";i:9;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/24-restoran-bis.jpg";i:10;s:70:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/23-restoran-bis.jpg";i:11;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/21-15-logo.png";i:12;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/18-favicon.gif";i:13;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/17-favicon2.gif";i:14;s:65:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/16-favicon.gif";i:15;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/15-logo.png";i:16;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/14-logo.png";i:17;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/13-logo.png";i:18;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/12-logo.png";i:19;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/11-logo.png";i:20;s:62:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/10-logo.png";i:21;s:61:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/9-logo.png";i:22;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:23;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";i:24;s:66:"http://predprinimatel.co.ua/wp-content/woo_uploads/8-5-728x90a.jpg";}</li></ul>