Предприниматель | Информационно-аналитический журнал - Part 30

Під чужим ім’ям: досвід серійного франчайзі

Що треба мати на увазі , купуючи франшизуОсінь 2008 року.

Петропавловськ- Камчатський . Перед входом до задраєний наглухо магазин « Центробувь » – черга. Відкриття першого в місті магазину дешевого взуття жителі чекають з нетерпінням. Власнику , 25-річному підприємцю Тарасу Шариге теж не терпиться . Компанія , у якої він купив франшизу , заплативши 540 000 рублів за право використовувати марку , дозволяє відкривати магазини тільки в сезон – восени і навесні. Торговий центр побудували влітку , і Шарига кілька місяців оплачував оренду вхолосту. «Я дуже нервував , намагався їх переконати » , – згадує Шарига . Але в перший же день роботи його терпіння було винагороджено : магазин продав десяту частину закупленої на сезон партії.

Ідеальний спосіб заробляти на торгівлі

« Центробувь » став третім – і не останнім – магазином Шаригі , відкритим по франчайзингу. До того часу він вже мав досвід в торгівлі – власний магазин спорядження для сноуборду та інших екстремальних видів спорту. Другий такий магазин місту з населенням 200 000 чоловік був явно не потрібний , і підприємець вирішив , що франчайзинг – ідеальний спосіб заробляти на торгівлі .У Петропавловську -Камчатському тоді будувався перший сучасний торговий центр « Шамса ». « Власники сказали : хочемо сувеніри , туризм та взуття . Я кажу: щойно був у Москві , вже провів переговори з франчайзингу . Вони дико зраділи » , – згадує Шарига . Він зіграв ва- банк – ніяких домовленостей на руках не було. Прибігши додому , молодий чоловік зв’язався з « Експедицією » і « Червоним кубом ». Представники першої мережі погодилися відразу , других довелося переконувати близько місяця. З « Центробувь » , контакти якої знайшов в інтернеті , теж домовився без проблем.

Історія провалу

Всі три франшизи Шарига окупив менше ніж за півтора року. Але виявилося , що кожна покупка франшизи – бізнес з чистого аркуша. У 2010 році Шарига в порядку експерименту купив ще три франшизи – одежної мережі Sasch , кондитерських ларьків Tip Top і спортивного магазину «Профі спорт». Всі три історії завершилися провалом , підприємець втратив більше 4 млн рублів.

Шарига визнає , що багато в чому винен сам. Перш за все, помилився з місцем – «Профі спорт» , наприклад , обіймав третій поверх торгового центру , де відвідувачів мало. Але і франчайзинг у всіх трьох випадках обмежувався лише вивіскою. «Профі спорт » навіть не вимагала паушального внеску і роялті (для багатьох франчайзерів відсутність цих платежів – предмет гордості ) – тільки поставки торгівельного обладнання та рекомендації виробників. Для порівняння: перед запуском першої « Експедиції » компанія компенсувала йому половину витрат на термінову доставку товару з Москви на Камчатку , а менеджери компанії прилітали спеціально , щоб мотивувати його продавців. Тепер підприємець завжди звертає більше уваги на глибину опрацювання франчбука ( перелік рекомендацій для роботи франчайзі. – Forbes) .

Маріанна Кашежева , керуючий партнер компанії «Діловий базар» , попереджає , що не варто покладатися на інструкції по телефону або електронною поштою, на електронні презентації та рекламні матеріали. « Будь-яке питання , що стосується бізнесу , вимагає особистої зустрічі » , – говорить вона. Варто заздалегідь питати , чи готовий до цього продавець.

Під франчайзинг підприємець Шарига не розчарувався . Півроку тому він відкрив взуттєві магазини під вивісками Obuv.com і Comforto . Зараз дев’ять франшиз приносять Шариге щомісяця 7 млн ​​рублів виручки , а маржа не опускається нижче 15 %. «Багатьом здається , що франчайзинг – це бізнес на блюдечку з блакитною облямівкою . Нічого подібного! Тебе забезпечують товаром , дають підказки й деруть три шкури за недотримання стандартів . І правильно роблять » , – каже Шарига .

Особливості переговорів «по-російськи»

Прагнення показати силу , перемогти будь-якою ціною , небажання торгуватися – як не піддатися всього цього ?

Починаючи міркувати про практиках ведення бізнесу , слід згадати Марка Твена , який стверджував , що «всі узагальнення помилкові, включаючи і це ». Тому зауважу відразу , що всі мої твердження , наведені нижче, не претендують на звання фундаментальних досліджень існуючих в Росії моделей управління . Я не погоджуся з західними фахівцями , які утрерждают , що між переговорами «по- російськи» і поєднанням « номенклатурний стиль » немає ніякої різниці. Але слід погодитися з тим , що особливості проведення переговорів у різних народів відрізняються залежно откультурних традицій того чи іншого народу. У поведінці моїх колег , які проводять переговори з іноземними кллегамі , є три головні відмінності.

Прагнення показати , хто сильніший

На мисленні російського людини позначаються відгомони імперсокого періоду , який можна визначити , як домінування сили . Сила , в незалежності від того гроші це чи авторитет , службове становище чи талант , визначає поведінку російського колеги. А якщо виходити з того , що під – час переговорів людиною рухають три мотиви – прагнення задовольнити обидві сторони , захистити свої права або ж показати , хто сильніший , – можна сміливо стверджувати , що рсскім людина рухає саме третій мотив.

Усвідомивши це , закордонний партнер змушений вибирати: або ж вийти з гри , так як сили спочатку нерівні , або ж визнати сили обох сторін рівними (але це можливо лише коли закордонний партнер представляє не менш потужну країну , наприклад , Китай ) , або ж шукати інші способи вирівняти сили .

До останнього слід вдаватися тим , хто планує вийти на російський ринок. Це може бути ключове знання, яким володіє іноземний експерт , бажаючий укласти рівнозначне за силою партнерство . Наприклад , партнерсво з корейською компанією для російського підприємця може бути переважно партнерсва із співвітчизниками за інших рівних .

Також слід зауважити , що на відміну від представників арабських і середземноморських країн , Китаю та Індії , для російських торг сам по собі предсталяется , як щось , що принижує їх гідність. Коріння цього виходять ще з імперсого менталітету .бажання перемогтиПрагнення командувати викликано ще й таким принципом , як «все або нічого ». І якщо американець , який вступив в переговори , прагнутимуть добитися успіху для обох сторін (принцип win – win ) , то для російського важливіше здобути перемогу за рахунок поразки іншої сторони. Уникнути конфлікту може допомогти тільки пошук компромісу. Якщо у росіянина немає інших варіантів , він готовий до переговорів.

Довіра до партнера

Третій фактор, що визначає особливості переговорів « по-російськи» , відносини , або ж особисте знайомство . Справа в тому , для поняття « relationship » для іноземця і « відносини» для росіянина – зовсім різні речі. Культуру , харктерно для того чи іншого суспільства , формує історій країни. І якщо ви звернетеся до історії Росії , то зрозумієте , чому споконвіку російські Недовіряє іноземцям не тільки в питаннях ведення бізнесу , а й життя в цілому.

Для більшості іноземних партнерів досить лише короткого ділового знайомства. Наприклад , представники виробничої компанії з Великобританії можуть підписати договір на $ 20 млн з американськими партнерами вже після однієї зустрічі з ними. Іноді для укладання угоди достатньо і віртуального знайомства. У Росії ж це неприйнятно. Міцні відносини можуть гарантувати , що розмовляти з вами будуть по справі . Так для багатьох іноземців , особеноо із Заходу , де люди живуть за принципом « час – гроші» , зовсім незрозуміло , чому необхідно вчинити шість візитів до Москви перш , ніж приступити до узгодження пунктів договору . А якщо іноземний партнер не готовий до такого тривалого знайомству , росиянин може вважати це безцеремонним і взагалі відмовитися від співпраці.

Всі інші осоденності переговорів – як правило , наслідки цих факторів або ж вплив поширених міфів , які з’являються через різницю в менталітеті і відомі далеко за межами процесу переговорів.

Приміром , існує міф , що росіяни звикли вести переговори в агресивній манері . Але з мого досвіду , росіяни не більш агресивні, ніж італійці чи американці. Ще один міф – переговори в Росії завжди проходять повільно. Насправді вони проходять не довше , ніж переговори в Латинській Америці , та й сам процес переговорів балансує між бажанням побудувати відносини і принципом «час – гроші».

Успішні переговори с представниками покоління Y

Спеціаліст по переговорах ділиться порадами про те , як потрібно керувати людьми , народженими у 1980-1990 – х роках.

55- річний віце -президент компанії був дуже злий . Він вже не раз за цей ранок просив свого секретаря подзвонити 31-річному PR -менеджеру Дмитру . У нього ще не було копії звіту , а зустріч на носі. Але Дмитро , замість того , щоб відповісти на дзвінок , надіслав шефу смс: « Передзвоню пізніше» . Але дзвінок так і не надійшов , а замість нього прийшло друге смс: «Звіт у вашій поштовій скриньці з суботи ». Віце -президенту компанії слід було б прочитати цю статтю, перш ніж звільняти Дмитра . Люди Покоління Y зовсім інші . Вони думаю інакше і діють інакше . З ними не вийти працювати , якщо не зрозуміти їх. А без них вся компанія може пропасти .

Якщо ви один з керівників компанії , то напевно найбільш перспективними співробітниками виявляться люди, що належать до покоління Y. До цього покоління належать усі, хто народився в 1980- х і 1990- х роках , і ось зараз вони стають менеджерами в компаніях. Їх багато серед моїх студентів : всі вони добре одягаються , чудово розуміють , що їм говорять англійською , але воліють відповідати російською , у них в руках планшети і вони воліють виконувати кілька справ одночасно. Вони можуть і вчитися і в той же час працювати . Всі вони талановиті , чи не вихваляють авторитети , суперечливі і не можуть зосереджуватися на чомусь одному довгий час. Вони швидко можуть занудьгувати , а тому вибирають соціальну та професійну мобільність замість стабільного робочого місця. Щоб знайти з ними спільну мову , слід дотримуватися кількох правил :

1 . Дайте їм можливість висловитися. Вони дуже дратуються , коли їх перебивають . Якщо ваші переговори тривають годину , нехай вони говорять 45 хвилин. Не сприймайте це , як неповагу до себе. Це допоможе вам швидше домовитися. І якщо ви хочете домогтися гарних результатів , дайте їм можливість говорити , не показуйте свою владу.

2 . Після 45 хвилин починайте говорити . Виражайтеся повільно і ясно. Не слід говорити , як вони. Свою пропозицію озвучте в останні 10 хвилин: воно має прозвучати коротко і ясно. Головне правило – говоріть коротко. Не потрібно пояснювати їм свою думку , так як воно їх не цікавить , тому- то вони і користуються Twitter замість того , щоб писати листи . Не треба їх переконувати , просто відпустіть додому , нехай подумають .

3 . Не варто говорити про довгострокові плани : вони не захочуть думати про далеке майбутнє . Будуйте плани на наступний рік , але не далі . І якщо обидві сторони залишаться задоволені по закінченню терміну , його завжди можна продовжити .

4 . Оцінюйте їх за досягненнями , а не по тому , скільки часу вони проводять на роботі. Відносини їм не цікаві , їх цікавить результат. Тому в будь-яких фінансових відносинах має бути присутнім фінансову винагороду за певні досягнення , а не за час , відпрацьований у компанії.

5 . Не варто затягувати переговори з ними : одна або дві зустрічі , але не більше того. А спроби затягнути процес можуть надати вам шкоди . Люди цього покоління дуже комфортно почувають себе у стані невизначеності.

6 . Вони добре знайомі з поняттям дедлайну . І якщо вони його зривають , змусьте їх платити . Не забувайте , що їм більше потрібні гроші , ніж хороші відносини .

7 . Не забувайте , що люди цього покоління дуже суперечливі. Тому не варто їх питати «Чому ? » , Контролюйте їх за допомогою дій .

Хочете стати мільйонером? Забудьте про мільйони!

Рубен Арутюнян , голова мережі салонів чоловічої моди Henderson пояснює , чому не можна розвивати бізнес , орієнтуючись виключно на дохід.

Він вважає , що ми можемо мріяти про мільйони тільки в дитинстві . Щорічний дохід Рубена становить близько $ 100 млн , а його мережа налічує вже понад сто магазинів. Інвестиційний фонд Aton Capital Partners в середині 2010 року вклав в компанію Арутюняна від $ 10 млн до $ 20 млн (точна сума не розголошувалася ) , тим самим отримавши міноритарну частку його бізнесу. При цей власник мережі стверджує , що ніколи в його житті не було мети розбагатіти. Він ділиться порадами про те , яка мотивація в бізнесі є правильною.

Один мій друг з Італії придбав у Вірменії виноградник. Протягом восьми років він наполегливо займався селекцією сортів винограду , перш ніж отримав такий виноград , з якого можна було робити хороші вина. Якби тоді він звернувся до інвесторів , його б засміяли . Цілих вісім років він провів , навіть не намагаючись окупити вкладення , а просто готуючись до запуску виробництва. Він тоді не мав на меті розбагатіти. Йому це приносило задоволення: він просто хотів довести , що ця земля може дати не тільки хороший коньяк , але і відмінне вино . А минулого року він представив свої вина на лондонській виставці і дуже швидко привернув до себе увагу. В результаті він почав поставляти вірменські вина власного виробництва для кількох « мишленовских » ресторанів і великих магазинів Лондона.

Я знаю багатьох бізнесменів , але серед них немає жодного , хто б одного разу склав чіткий план і , слідуючи йому , домігся б чималих успіхів. У бізнесі не так важлива карта, як компас. Я думаю , тут найголовніше – з’ясувати , що саме головне для тебе , що приносить тобі задоволення . Неможливо стати хорошим професіоналом в музиці або спорті , навіть якщо віддаватися цій справі повністю і в той же час не любити його. Те ж стосується і бізнесу. Неможливо досягти успіху , якщо немає захоплення , немає правильно розставлених пріоритетів . Гроші повинні служити не метою , а результатом роботи .

Розкажу про те , як була заснована мережа чоловічих салонів Henderson . Цікаво , що бренд створював не я, а Єжи Любяніч та Марек Пехоцкі , які є власниками польської компанії LPP . Коли я з ними познайомився , я займався тим , що торгував одягом від компанії Fruit of the Loom . Тоді , в 1990- х , їм потрібна була людина , який зможе просунути чоловічу одяг під маркою Henderson на ринку Росії . Як тільки я отримав зразки сорочок і усвідомив всі перспективи , я дав згоду. У той час на ринку був представлений досить вузький вибір сорочок середньої цінової категорії , а тому ми разом з партнером проступили до вивчення переваг наших російського споживача . Ми брали участь у формуванні колекцій сорочок : підбирали кольори, матеріали , фасони . Мені це дуже подобалося , так як я не просто продавав , а брав участь у розвитку компанії . Але потім трапився невеликий конфлікт : ми працювали над підвищенням якості продукту , що неминуче тягло за собою зростання цін . Відповідно LPP це не подобалося , адже дорогі товари продаються повільніше , а реалізувати об’ємні партії ставало все важче . У 2002 році LPP представили на ринку Росії нову марку молодіжного одягу Reserved , запропонувавши мені взяти участь в її розвитку. Спочатку я погодився , але після нетривалої роботи все ж відмовився , бо хотів зосередитися на розвитку бренду Henderson . По-перше , мені не хотілося мати справу з мас -маркетом . По-друге , я мені хотілося брати участь у розвитку марки , а не просто продавати її колекції . Після року роботи я вирішив купити у LPP марку Henderson . Зараз LPP володіє п’ятьма молодіжними марками , який приносять їм річний дохід близько € 1 млрд. Ми теж створюємо не тільки одні сорочки ( на сьогодні у компанії Henderson є власне дизайн -бюро , а замовлення надходять до Іспанії, Італії , Португалії , Китай та інші країни – Forbes) . Мене радує , коли на вулицях різних міст світу я зустрічаю людей , які носять наш одяг , взуття або аксесуари. Крім того , у нас є ще й друга марка Hayas . І задоволення ми отримуємо не від рівня наших доходів , а від усвідомлення того , що ми допомагаємо чоловікам красиво виглядати.

Звичайно, не будь-яку справу , яке любиш , буде приносити великий дохід . Згідно зі статистикою тільки 5-10 % людей повністю реалізовані всі свої прагнення та ідеї. Якось я дивився по телевізору Олімпіаду в Лондоні: вісім найкращих бігунів змагалися між собою , при цьому кожен з них мріяв про перемогу , а призові місця дісталися тільки трьом з них. Але не означає , що прагнення до перемоги інших п’яти спортсменів були марними. У кожного з нас різні здібності , але дуже важливо визначитися з тим , що нам приносить задоволення, і що ми готові зробити для людей краще за інших. Немає такої справи , в якому всі зусилля домогтися успіхів , удосконалюватися будуть марними. Саме це є шляхом до успіху. Дуже важливо правильно налаштуватися перш , ніж почати якусь справу . Адже найвідоміші зірки Голлівуда , доходи яких зараз вимірюються сотнями мільйонів доларів , починали з того , що заробляли $ 100-200 . Відомий французький комік Луї де Фюнес починав свою кар’єру з другорядних ролей , які йому доводилося грати не один рік. Але все ж він намагався виразно грати , що потім принесло йому всесвітню славу.

Це не означає , що шлях до успіху завжди довгий і складний , але починати слід з невеликих кроків. І коли ви знаходите те , чим хочете займатися , не потрібно розраховувати дохід. Якщо ви хочете пекти пиріжки не тому , що на цьому можна заробити , а тому , що ви просто любите пиріжки , то рано чи пізно ваші прагнення будуть оцінені людьми. А тоді вже ви зможете й заробити.

Що краще – найняти зовнішнього або внутрішнього кандидата

Президент компанії Microsoft в Росії розповідає , як вибрати між внутрішнім і зовнішнім кандидатом на посаду, що звільнилася .

Щоб прийняти важливе рішення , нам завжди необхідно зважити всі «за» і « проти». Іноді ми навіть виписуємо всі плюси і мінуси на листочок паперу , що допомагає нам полегшити завдання . Особисто я рідко так роблю , так як деякі плюси і мінуси не завжди бувають рівноцінними .

Але є деякі ситуації , в яких прийняття рішень відбувається за стандартною схемою. Однією з таких ситуацій для мене був вибір між зовнішнім і внутрішнім кандидатом на одну з вакансій в нашій компанії. Як правило , я вибираю внутрішнього з кількох причин:

1 . Ви вже добре знаєте сильні і слабкі сторони співробітника. Він може здаватися не таким привабливим , як зовнішній , але це тільки ілюзія , оскільки внутрішній кандидат більш лояльний до компанії і вже перевірений, він добре ознайомлений зі структурою компанії та бізнес- процесами, що відбуваються в ній. Йому не потрібно адаптуватися , знайомитися з колегами , програмним обладнанням , програмним забезпеченням і внутрішніми правилами . Якщо ви робите ставку на його сильні сторони , в той же час допомагаючи боротися зі слабкими , ви можете досягти чималого . 2 . Як правило , зовнішній кандидат здається більш компетентним і сильним. По-перше , все нове завжди здається більш привабливим. По-друге , зовнішній кандидат завжди прагнути подати себе в кращому світлі . Для багатьох людей перехід в нову компанію є не пошуком кращої реалізації своїх здібностей , а спосіб зробити собі кар’єру. А кожну нову компанію і посаду вони розглядають , як чергову сходинку в кар’єрних сходах. Це ще не означає , що вони погані професіонали , але продати себе якомога дорожче для них набагато важливіше. І не кожній компанії підходить такий співробітник .

3 . Співбесіда завжди є трохи лотереєю . Іноді хороші фахівці не можуть добре подати себе на співбесіді , а тому виробляють не найкраще враження . Це особливо властиво деяким типам особистостей , наприклад , творчих фахівців або дослідників . Та й хвалити себе особливо не прийнято в Росії . Крім того , часто зустрічаються претенденти, які можуть призвести помилкове враження щодо своїх знань , навичок і досвіду. Напевно , кожному менеджеру знайома ситуація , коли очікування від кандидата набагато перевищують реальний стан речей .

4 . Завжди намагайтеся берегти і підтримувати своїх людей. Коли ви наймаєте зовнішнього кандидата (особливо на посаду керівника ), це є стресом не тільки для нього самого , а й для співробітників , які в подальшому будуть з ним працювати. У російському офісі Microsoft дуже намагаємося зробити роботу і взаємодію з колегами більш комфортними , але все ж повністю виключити можливість конфліктів ми не можемо. А поява нової людини – це в першу чергу ризик , що відносини в колективі можуть погіршитися.

5 . Оптимальний термін роботи співробітника без втрати ним мотивації насправді невеликий. У середньому , це десь 3-5 років (багато в чому залежить від посади). Тобто кожен раз, коли ви наймаєте зовнішньої людини , ви в деякій мірі знижуєте мотивацію одного зі своїх співробітників , який розраховував зайняти цю посаду. У нас створена система , згідно з якою кожен співробітник в нашій компанії може побудувати свою кар’єру , регулярно обумовлюючи її зі своїм менеджером. Це дає чималу гарантію від розчарувань.

П’ять головних проблем франчайзингу

У столиці відбувся форум «Москва – територія франчайзингу » , де бізнесмени та представники влади Москви обговорили перспективи і проблеми, пов’язані з розвитком франчайзингу , який є ефективним інструментом для розвитку бізнесу. Пропонуємо п’ять найактуальніших тем.

1 . Підприємці недостатньо обізнані про процедури придбання франшиз і про переваги ведення бізнесу по франчайзингу. За словами президента РАФ Мераба Елашвілі , сьогодні в Росії франчайзингу дуже не вистачає піару. У завдання їх асоціації входить надання допомоги та рекомендацій початківцям франчайзерам .

2 . Серед підприємців дуже низький попит. На думку генерального директора ТОВ « Незалежна лабораторія Інвітро » Олександра Островського , в Москві бракує підприємців , які готові відкрити свій бізнес і боротися за його успішний розвиток. За його словами , необхідно допомагати підприємцям , інакше малого та середнього бізнесу просто не буде .

3 . Сьогодні франчайзі в Росії відрізняються невисокою якістю . За словами директора з франчайзингу компанії «Експрес Рітейл» Олександра Никанорова , розвиток бізнесу за франшизою вимагає не менше праці , ніж розвиток власного бізнесу. Але багато підприємців про це забувають. Олександр Никаноров згадує , що бувало й таке , що доводилося за них реєструвати каси .

4 . Дуже складно отримати від банку кредит без застави і за гарною ставкою . З 31 грудня 2011 року Ощадбанк запустив програму кредитування під назвою «Бізнес -старт » , яка допомагає підприємцям відкривати бізнес по франчайзингу. За умовами цієї програми можна отримати кредит у розмірі 3 млн рублів строком на 3,5 роки з відсотковою ставкою 17,5 річних. На сьогоднішній день ця програма єдина у своєму роді.

5 . З 1 січня 2013 року біля бізнесу з’явилася можливість вибирати систему оподаткування ( єдиний податок на тимчасовий дохід або патентну систему). На думку віце -президента « Сабвей Раша Франчайзинг Підприємства» Геннадія Кочеткова , це може викликати суперечки між брендами і франчайзі , так як при оплаті податків за патентом використання касових апаратів є необязательним.І якщо раніше можна було контролювати роботу франчайзі по касах , то тепер необхідно шукати нові способи контролю або ж обмежувати їхні права.

Реклама в магазинах

Магазин є найбільш впливовим рекламоносієм після телебачення .

Як правило , споживачі не настільки лояльні до товарів , які вони купують. Згідно з дослідженнями , понад 65 % людей можуть переходити з однієї марки на іншу. Що залучити покупця до свого продукту , компанії намагаються вплинути на його вибір в самий відповідальний момент – коли людина вже стоїть за прилавком , вибираючи продукти. За словами генерального директора маркетингового агентства « ПОLЕ » (входить до групи Twiga ) Ольги Старцевой , 70 % покупців роблять вибір , стоячи біля полиці з товаром . Тому реклама в магазинах особливо вигідна .

Не так давно в Москві проводилася промокампанія для фабрики кондитерських виробів « Більшовик ». Організацією промокампанії займалося одне з агентств групи Twiga . Крім того , що за стелажами з кондитерськими виробами стояли консультанти , по магазину також ходили найняті покупці . Як тільки до стелажу підходив звичайний покупець , консультант починав розповідати йому про продукцію фабрики «Більшовик » , в цей час найнятий покупець , проходячи повз , кидав кілька хвалебних фраз на адресу продукції фабрики .

Також агентство « ПОLЕ » організовувало подібну промокампанію для реклами сантехніки Laufen , в результаті чого продажі зросли на 35 % за час проведення акції.

Як говорить Старцева , захоплюватися таким прийомом не варто. Для великої компанії він особливо нічого не змінить , більш цікаво просувати продукцію молодих компаній, які мають мінімальним рекламним бюджетом . Зараз агентство « ПОLЕ » займається організацією подібної промокампанії для просування продукції нової пивний марки.

Торговий маркетинг як спосіб реклами і просування продукції в місцях продажів почав застосовуватися в групі Twiga з середини 1990 -х. Як згадує Карина Оганджанян , віце – президент групи Twiga , перший подібний проект був організований для компанії Unilever. Тоді були розроблені спеціальні брендовані прапорці та цінники , які мали виділити продукцію компанії Unilever в ринкових кіосках та ларьках , в яких у той час продавалося 70 % продукції компанії. З тих пір з’являлися все нові способи впливу на покупців , ринкові ларьки переросли в роздрібні мережі , а рекламні групи почали організовувати підрозділи BTL , що займаються розробкою нових маркетингових прийомів , які не відносилися до прямої реклами .

І якщо ще в 1990- г роках на розвиток BTL рекламні групи виділяли до 10 % свого рекламного бюджету , то зараз цей показник становить 50 %. Згідно з оцінкою АКАР , за один тільки 2009 рік на BTL- акції в Росії було витрачено 51500000000 рублів , що не набагато дешевше зовнішньої реклами та реклами в ЗМІ разом узятих. Але менша половина цієї сума була витрачена на торговий маркетинг .

Даруємо подарунки покупцям

За словами Старцевой , зараз магазини є другим за значимістю рекламним ресурсом після телебачення . У Ольги Старцевой вже був 6-річний досвід роботи в компанії Procter & Gamble , де промокампанії в місцях продажів продукції проходили кілька разів на місяць. Один з найпростіших прийомів , який використовують маркетологи – подарунок за покупку. У результаті продажу можуть підніматися від 15 % до 50 % залежно від самого товару і подарунка до нього ( це може бути як ще одна одиниця продукту , так і якийсь сувенір ) . Але продажі піднімаються , як правило , тільки в період проведення такої акції . Після закінчення промокампанії продажу повертаються на колишній рівень , в кращому випадку – залишаються трохи вище . Але плюс в тому , що непотрібно витрачатися на встановлення рекламних стійок і на роботу промоутерів , як це буває з семплінгом і дегустациями . На організацію такої кампанії в 100 магазинах буде потрібно , як мінімум , $ 50 000 в місяць , це без урахування рекламних матеріалів , вартості оренди за місце і просуває продукції . Крім того , вартість «вхідного квитка» для промоутера може варіюватися від $ 100 до $ 250 на день залежно від магазину .

Можливість спробувати продукт

Дегустація сприяє зростанню продажів як мінімум на 30 % , а іноді досягає і 200% , як було у випадку з промокампаній для марки цукерок « Рузанна ». Семплінг сприяє зростанню продажів на 25-50 %. Що вибрати? Дегустації слід проводити в тих випадках до коли необхідно познайомити покупців у новим продуктом або ж підняти продажі в певних торгових точках. Але після проведення такої кампанії продажу зазвичай повертаються на колишнє місце. Після проведення семплінгу продажу, як правило , стають вище колишнього на 5-10 %. У чому секрет ? Просто взявши товар з собою , покупець може спробувати його , коли йому зручніше , та й краще запам’ятає , як він виглядає.

Менше вартість – більше попит

Знижки сприяють збільшенню продажів в середньому на 15 %. І теж під час проведення кампанії. Виклавши на дерев’яний піддон – палету той же самий матеріал , але з рекламною наліпкою , ви можете отримати до 40 % зростання. Палетная реклама є прийомом з розряду POS- матеріалів. Але , вся справа в тому , що проходячи повз стелажів , покупець може запам’ятати тільки три повідомлення . Тому краще зробити текст максимально коротким , в три- чотири слова , і як можна більш цікавим для покупця. Наприклад , « Всього за 1рубль на день» або « Усунення будь-яких плям ».

За словами Старцевой , у багатьох великих компаній є такі марки , які просуваються тільки за рахунок торгового маркетингу . Можна зацікавити споживача , не витративши на це жодної копійки. У 2006 році перед сейлз -командою Procter & Gamble було поставлено завдання просунути на ринку нову марку фарби для волосся Wella з мінімальними витратами на рекламу. Тоді співробітники Procter & Gamble вирішили привернути увагу покупців тим , що коробочки з фарбою стояли на полицях догори ногами . І цей розрахунок виправдався , і за перший місяць продажу нової фарби для волосся зросли на 15 % вище , ніж було заплановано. Але не кожен товар можна перевернути догори ногами. Це тільки виняток, який підтверджує правило , що за попит необхідно платити.

Як знайти постачальника

Як уникнути погіршення ситуації з контрагентами

Зараз навіть підприємці, які володіють малимм бізнесом повинні стежити змінами у світовій кономіке . Уповільнення розвитку ринків в Європі і США може викликати зниження цін на газ і нафту , а це в свою чергу може призвести до зниження економіки Росії і відповідно доходів бюджету . Як результат – рівень життя населення країни падає , а з ним і рівень споживання. Таким чином боротьба за споживача стає більш запеклою.

Ще один негативний момент – посилення кризи в кредитній сфері Європи , який може викликати значне зростання у вартості кредитних ресурсів , тому для представників середнього бізнесу кредити можуть стати менш доступними. Наприклад , для підприємств як оптової , так і роздрібної торгівлі , які є нашими споживачами , а також для тих постачальників , які дозволяють відтермінування по оплаті матеріалів і сировини. У результаті ліквідність зростає , платоспроможність покупців падає , а умови поставок сировини погіршуються.

Що стосується подорожчання кредитних ресурсів , ми вже відзначали , що в порівнянні з першим півріччям 2011 року, вартість кредитів , які пропонуються за плаваючих ставок , збільшилася на 2,5 % , а вартість кредитів за фіксованими ставками – на 1-1,5 %.

Як компанія намагається захиститися від цього? Насамперед важливо зберегти споживачів і заручитися їх довірою , забезпечивши високу якість виробництва і реалізації продукції .

Що стосується роботи з клієнтами – впровадження системи, що дозволяє контролювати ліміти клієнтів по дебіторської заборгованості в процесі обробки нових замовлень. Базові ліміти розраховуються кожен квартал в залежності від планів по відвантаженнях на наступний квартал по кожному клієнту , а також індивідуальних критеріїв по кожному покупцеві .

Найголовнішими критеріями для нас є період співпраці з покупцем , оцінка його фінансового становища , яка проводиться на основі фінансових звітів або ж бізнес довідок , наданих такими зовнішніми фінансовими експертами , як , наприклад , Coface Rus . Крім того , ми проводимо аналіз усього циклу производста і реалізації нашої продукції у всій торговій ланцюжку , а також аналізуємо , наскільки покупець у неї залучений . Також важливо дотримуватися платіжної дисципліни протягом попереднього кварталу.

Сейча наша компанія застосовує у своїй роботі з постачальниками застосовує принцип just – in – time , тобто значна увага приділяється щомісячного оцінювання всіх постачальників , аналізуючи поліпшення або ж погіршення роботи за звітний період , а також з’ясовуючи всі фактори , що вплинули на це.

Кожен квартал ми проводимо детальний аудит всіх наших постачальників . Так , наприклад , ми можемо виїжджати до постачальників з тим , щоб здійснювати контроль наявності додаткових запасів сировини , передбачених договором.

Під взаімодейтвіі з трейдерами дуже важливе розуміння всієї подальшої ланцюжка закупівель безпосередньо у виробників , проведення аналізу юридичних документів і загальної активності постачальника в процесах поставок , оцінка фінансової стабільності постачальника на основі наданих фінансових звітів .

Щоб мінімізувати ризики в управлінні поставками , дуже важливо завжди мати альтернатічних постачальників , а при підписанні договорів необхідно завжди вказувати фіксовану вартість продукції, що поставляється на строк не менше року , а також вказувати курс валюти на дату поставки. Це допоможе мінімізувати валютні ризики в період відтермінування по платежах .

Поради з ведення бізнес-переговорів

Ізраїльський професіонал дає поради з ведення бізнес- переговорів.

Моті Кристал працював в адміністрації прем’єр -міністра Ізраїлю , де займався підготовчою роботою , розробкою сценаріїв і аналізом кризових ситуацій у відносинах з Палестиною після спалаху терорів у вересні 2000 року. У результаті переговори в 2002 році в базиліці Різдва Христового у Віфлеємі , проведені під його керівництвом , завершилися успішно . Сьогодні він є засновником консалтингової компанії NEXT , яка допомагає приватним компаніям проводити успішні бізнес- переговори . Він пропонує кілька порад , як грамотно провести переговори і домогтися своїх цілей.

1 . необхідно зібрати всю інформацію. Потрібно мати всі відомості : про залучений людях , про предмет переговорів , про те , як раніше проводилися такі переговори і як вони завершувалися , – не варто гидувати нічим , адже абсолютно будь-яка інформація може стати в нагоді . Якщо у вас немає достатньо інформації , вважайте , що для вас ці переговори завершилися безуспішно.

2 . Необхідно скласти карту зацікавлених осіб. Це повинна бути наочна карта , в якій повинні бути описані всі взаємини між людьми. Таким чином , ви можете дізнатися дуже багато цікавого. Слід добре подумати перш , ніж брати на переговори колишню дружину генерального директора компанії. Одного разу я четь було не програв переговори лише через те , що вчасно не дізнався , що колишній юрист компанії звільнився , а його замінив новий , звиклий опрацьовувати всі документи дуже скрупульозно.

3 . Грамотно розраховуйте час . Час може як працювати на вашу користь , так і на шкоду. Якщо ви повинні до Нового року підписати документ у США , то вже в середині літа ви запізнилися . Так як скоро настане День подяки , потім Хелловін , а потім і Різдво.

4 . Подумайте про інтереси . Готуючись до переговорів , ви повинні зрозуміти , що саме потрібно вашому супротивникові і з якої причини .

5 . Працюйте над стратегією переговорів. Дуже часто люди ставляться до переговорів недостатньо серйозно , вважаючи , що можна прийти , подивитися , як все буде проходити , а потім можна і щось придумати . Але в результаті вони отримують , значно менше , ніж хотіли і могли. Необхідно заздалегідь окреслити свою позицію. Є три стратегії . Перша – переговори з позиції сили. Навіть якщо всі козирі в ваших руках , варто добре подумати , перш , ніж відкрити їх опоненту . Не слід намагатися порівняти вашого супротивника з землею , адже переговори – це не бійка. Друга – позиція , якої завжди дотримується відомий американський інвестор Уоррен Баффет , і звучить вона просто : бери , що потрібно , йди. Він робить пропозицію лише один раз. Не подобатися – до побачення. Третя – переговори через посередників. Цей варіант можна застосувати як і в житті людей , так і в житті держав. Зазвичай , в ході таких переговорів не доводиться міняти стратегію.

6 . Сплануйте механізм перегляду . У наш час , коли майже день несе якісь зміни , не слід укладати договір на п’ять років. У кожному пункті необхідно вказувати можливість перегляду цього договору через конкретний проміжок часу. Це спрощує весь процес переговорів і дає можливість змінити умови , якщо щось піде не так.

7 . Постарайтеся познайомиться з майбутнім опонентом . Для багатьох народів особисті відносини не менш важливі , ніж бізнес- відносини . Для Росії це особливо значимо : тут за один – два візити практично неможливо укласти договір. Люди люблять добре пізнавати один одного і на підставі особистих спостережень приймати рішення. Це не потрібно намагатися усвідомити. Це необхідно прийняти і діяти відповідно. Краще зустріньтеся з майбутнім опонентом , випийте з ним вина , поговоріть про якісь абстрактних від бізнесу речах , і ви побачите , що далі процес піде набагато швидше.

Як розширити свій бізнес

Керівники активно розвиваються підприємств діляться своїм досвідом

Самовпевнений підприємець хвалиться , що зумів реалізувати унікальний проект , дохід від якого складе $ 100 млн вже через п’ять років. Такі фрази , як правило , передують спробам швидко розширити свій бізнес.

На землю доводиться спуститися вже через кілька років і навіть місяців , а потім вже приходить на допомогу досвід : вміння використовувати знання , витягнуті з власних невдач . Коли Семюел Смайлс , відомий шотландський письменник , сказав: « « Той , хто ніколи не робив помилок , не робив і відкриттів ».

Ми звернулися до менеджерами та засновникам , які управляли невеликими компаніями , але потім вирішили їх різко розширити. Їх досвід властивий багатьом. У чому ж полягали їхні головні прорахунки і помилки ?

Олександра Майзлер : все робила самостійно , але нічого не встигала

Засновниця компанії Thinking Caps Tutoring Олександра Майзлер

Помилка – хотіла все зробити самостійно.Свій бізнес я відкрила ще в 2004 році і все робила самостійно : займалася і викладанням , і адмініструванням одночасно. Тоді я вважала , що наймати помічника не слід , так як і дозволити цього ми не могли собі , та й думали , що робота іншої людини не буде відповідати прийнятим нами стандартам. Проблеми почалися через те , що я просто не встигала з усім справлятися і була дуже втомленою.

Висновок: те, що ти можеш найкраще , роби сам, інше доручи іншому. Тоді я виділила в окремий список те, що у мене добре виходило і дуже подобалося робити , і те , що міг би виконувати хтось інший. На основі цього списку я почала наймати інших працівників .

Боб Фіш , 46 років : втратив зв’язок з клієнтами

Засновник і генеральний директор компанії Biggby Coffee Боб Фіш

Помилка : перестав спілкуватися з клієнтами. У 1995 році я відкрив свою кав’ярню , в якій я робив кави самостійно , що дозволяло мені постійно підтримувати спілкування з відвідувачами. Вже через чотири роки ми вирішили займатися франчайзингом . Одного разу я відволікся від роботи і усвідомив , що наша мережа складається з більш , ніж ста точок , а я цілий день просиджую в офісі , відповідаю на дзвінки та листи , проводжу ділові переговори . Я міг не бачити наших відвідувачів тижнями.

Висновок: я щодня почав заїжджати в наші в кафе , змінивши , таким чином , офіс на роботу в дорозі. З тих пройшло три роки , і нам вдалося підвищити прибуток у два рази. Зараз ми досягли показників в $ 40 млн на рік , а цього року очікуємо підвищення цього показника , оскільки продажі в одному кафе збільшилися на 7% і далі продовжують рости .

Марк Шихан , 59 років : завдання виконували некомпетентні люди

Глава компанії Rubicon Sports Марк Шихан

Помилка : зайва впевненість у собі. Компанія Rubicon , займаючись виготовленням надміцних рятувальних та лижних курток , порахувала для себе можливим розширити асортимент продукції і запустити виробництво літнього одягу . Ми запропонували споживачеві лінію одягу для дітей , яка захищає від ультрафіолетового випромінювання , під назвою Sun Shredders . Ми допустили помилку з цим проектом , вирішивши , що покупцям сподобаються кольори та моделі . Ми звернулися до дизайнерів високотехнологічної професійного одягу для дорослих з проханням створювати одяг для дітей , що було далеко від їх області.

Висновок: краще робити те , що в чому ти краще за всіх.

Роб Бассо , 37 років : не виділив цільову аудиторію

Засновник компанії Advantage Payroll Services РобБассо

Помилка : орієнтувався на дуже широкому колу споживачів , замість того , щоб сформувати свою цільову аудиторію. Я купив у однієї маркетингової фірми список контактів компаній , в кожну з яких ми відправили наш флаєр . Після цього ми приступили до обзвону всіх цих компаній. Але ми навіть не спромоглися правильно визначити , кому саме потрібно направляти нашу пропозицію. Вийшло , що флаєра розсилалися генеральним директорам , в той час як рішення про покупки в компанії брали фінансові директори . Таким чином , було марно витрачено багато грошей.

Висновок: з часом ми з’ясували , що нашою цільовою аудиторією є компанії , у штаті яких працює 15 співробітників , це мають бути сервісні компанії , та до того ж знаходитися вони повинні в певному районі. Тільки після цього ми зуміли організувати продажу. Але продумувати всі необхідно було спочатку.

Девід Хаусер , 28 років: шукав нових людей , але враховуючи їх сумісності з колективом

Співзасновник компанії Grasshopper Group Девід Хаусер

Помилка : наймав нових співробітником , виходячи з їх технічних здібностей , не думаючи про особисте сумісності зі старими співробітниками . Кілька років тому компанія Grasshopper , яка постачає невеликим компаніям віртуальні телефонні системи почала дуже активно розвиватися , пошук нових співробітником став для нас неабияким випробуванням . Ми шукали людей з технічним складом розуму і наймали тільки кращих фахівців , забуваючи про те , чи знайдуть вони спільну мову з уже працюючими у нас людьми.

Висновок: коли компанія перебуває на початковому етапі розвитку , корпоративна культура є не менш важливою , ніж професіоналізм сотрудніков.Теперь у нас з’явилися спеціальні критерії , за якими ми приймаємо людину на роботу. Зараз ми наймаємо нової людини, яка підходить всім нашим вимогам , і навіть не знаємо , які саме обов’язки він буде виконувати в нашій компанії.

Том Уолтер , 62 роки : застосовував у роботі старі методи

Генеральний директор компанії Tasty Catering Том Уолтер

Помилка : у роботі з клієнтами використовував старі методи . Коли ми домоглися деяких успіхів , займаючись організацією корпоративних та виїзних заходів , вирішили розширити бізнес – організували недорогі столові . Наші менеджери з продажу добре знали і завжди враховували потреби корпоративних клієнтів. Що стосується дешевого харчування , то тут потрібно вже зовсім інше, а тому співробітники нашого відділу продажів були розчаровані.

Висновок: перш ніж щось робити , потрібно усвідомлювати свої сильні і слабкі сторони.

Давид Нур , 42 роки : хотів збільшити компанію за рахунок збільшення офісу

Засновник компанії Relationship Economics Давид Нур .

Помилка : думав , що розмір офісу відповідає успішному зростанню компанії. Дуже довго я помилявся , вважаючи , що розміри завжди відповідають престижу компанії. Саме тому свого часу я вирішив об’єднатися з одного консалтинговою компанією , найняв нових співробітників , орендував великий офіс , збільшив кількість послуг , докупив ще ксероксів і навіть обладнав тренажерний зал для співробітників. Минуло шість років , був витрачений не один мільйон доларів , і тільки тоді я вирішив звернутися до наших клієнтів з питанням : «Чому ви вибрали нас ? ». Вони відповіли , що користуються нашими послугами через те , що у нас багато цікавих ідей , ми енергійні і завжди реалізуємо оригінальні рішення. Про кількість ксероксів в нашому офісі ніхто і не згадав .

Висновок: я скоротив співробітників Relationship Economics , переїхав у новий офіс , в якому тепер працюю тільки я. Тепер я отримую більше грошей , головного болю стало набагато менше , та й життя стала більш збалансованою .

Грег Ересман , 54 роки : поспішив з прийняттям на роботу нових менеджерів

Власник сімейного бізнесу – ресторану Triple XXX , дайнеру (один з видів фаст -фуду ) Route 66 , а також компанії , яка займається виробництвом газованої води , Грег Ересман .

Помилка : бажаючи розширитися , поспішив найняти на роботу поганих фахівців . Відкриваючи другу точку , ми взяли на роботу адміністратора , яка запевнила нас в наявності у неї відповідного досвіду роботи . Але , як виявилося потім , ніякого досвіду у неї не було , а з відкриттям ще однієї точки роботи стало в кілька разів більше. І поки я добирався до одного закладу (а це приблизно 20 хвилин їзди від іншого) , то в іншому вже потрібно було гасити пожежу.

Висновок: наймай на роботу тих людей , на яких завжди зможеш покластися .

Шеллі Сан , 39 років : хотіла просунути відразу кілька проектів

Генеральний директор компанії BrightStar Franchising Шеллі Сан.

Помилка : взялася за реалізацію відразу кількох проектів , але не зуміла закінчити жодного з них. Агентство медперсоналу BrightStar надає послуги медичного догляду на дому , а також послуги доглядальниць . Одержувачам наших франшиз ми завжди пропонували відразу кілька проектів , а в результаті отримували потік скарг на несфокусірованного і безладний підхід .

Висновок: необхідно завжди зосереджуватися на важливих процесах і доводити їх реалізацію до кінця , а потім вже приступати до менш важливим проектам .