Тони Флоренс не так хорошо известен публике, как другие ведущие инвесторы, такие как Билл Герли или Марк Андриссен, но он тот, кто основал SaaS и особенно компании электронной коммерции на рынке, знает – или должен. Он отвечает за глобальное инвестирование в технологии для NEA, одной из крупнейших в мире венчурных фирм с точки зрения активов под управлением (в прошлом году она закрыла свой новейший фонд с суммой в 3,6 миллиарда долларов).

Флоренс также участвовала в длинном списке бренды электронной коммерции, которые предстоит прорыть, включая Jet, Gilt, Goop, Casper, Letgo и Moda Operandi.

Это потому, что мы говорили ранее на этой неделе с одной из его новых ставок на электронную коммерцию, Maisonette, которую мы хотели спросить его о бренде, который более чем на год превратил мир в пандемию, которая изменила мир как мимолетным, так и постоянным образом. Мы закончили разговор о том, как изменилось привлечение клиентов; что он думает о растущем числе компаний, пытающихся привлечь сторонних продавцов на Amazon; и как выскочки могут поддерживать темп, когда даже более молодые компании становятся новым ярким очарованием для клиентов.

Примечание: одна тема, которую он не мог и не хотел комментировать, – это будущее одного основателя, которого Флоренс поддерживала дважды, Марка Лора , который в прошлом месяце ушел из Walmart, чтобы приступить к строительству того, что, как он недавно сказал Vox, представляет собой многолетний проект по строительству «города будущего». (Более подробно об этом, очевидно, будет.)

Часть нашего разговора с Флоренс, слегка отредактированная для большей ясности, следует ниже:

ТК: Вы финансировали ряд очень разных предприятий, которые управляли расти, даже несмотря на то, что Amazon поглотил большую часть розничного рынка. Есть ли какой-либо сектор или вертикаль, за которые вы бы не поддержали из-за компании?

ТФ: Об Amazon нужно хорошо относиться. Я бы не сказал, что есть одна конкретная область, которую можно либо игнорировать, либо чувствовать себя полностью комфортно и открыто, учитывая масштаб их платформы. В то же время есть основополагающие принципы и основы, о которых мы думаем, поскольку они связаны с тем, чтобы компании могли конкурировать и успешно работать.

ТК: И что это? Вы поддержали Марка Лора, Филиппа Крима (Каспер), Сильвану и Луизану из Maisonette. Есть ли у них что-то общее?

TF: Иногда [founders] подходят к проблеме органически; они живут этим [and want to solve it]. В других случаях кто-то вроде Марка видит возможность для бизнеса и просто атакует ее. Но есть общие черты. Это люди, которые очень ориентированы на клиента, которые сосредоточены на хорошей фундаментальной единичной экономике и которые одержимы своими людьми, своими командами. Чтобы построить молодую успешную компанию, нужна целая деревня, а все упомянутые вами основатели отлично умеют нанимать людей мирового уровня. Есть чувство видения, миссии и культуры.

Когда вы просыпаетесь и решаете что-то сделать, большинство людей, с которыми вы разговариваете, просто хотят рассказать вам причины, по которым это не работает, поэтому для этого также требуется определенное [wherewithal] иметь такую ​​убежденность в том, что вы делаете, что вы как бы все вовлечены в это, и вы собираетесь прорваться, несмотря ни на что.

TC: Maisonette собирался открыть кирпичный и минометный магазин, но поставил точку в этом плане из-за COVID. Вернемся ли мы к тому, что бренды, ориентированные непосредственно на потребителя, открывают реальные магазины, когда это закончится? Изменила ли пандемия этот расчет навсегда?

TF: В преддверии пандемии многие молодые компании DTC, которые были брендами прямых продаж потребителю, и даже традиционные рынки электронной коммерции, экспериментировали с не в сети. Честно говоря, часть этого была вызвана необходимостью. Иногда [customer acquisition costs] становился настолько дорогим, что им фактически обходилось дешевле. В других случаях это было сделано потому, что заказчик хотел получить опыт замкнутого цикла, как в случае с [mattress maker] Casper.

Многие компании [opened these stores] были изолированными, и это работало очень хорошо. Это очень важно с финансовой точки зрения для общего вклада бизнеса с точки зрения маржи. Это способствовало общему впечатлению клиентов. И во многих случаях он ничего не каннибализировал. Он только что расширил [total addressable market].

Сейчас мы тратим много времени, продолжая обдумывать, какие необратимые изменения произойдут в результате пандемии, но я бы сказал, что омниканальная модель действительно изменила начали обретать форму и преуспевать, если вы посмотрите на крупных розничных продавцов, таких как Walmart и Target, поэтому я думаю, что многие из этих компаний, о которых мы говорим, будут иметь омниканальную динамику. Кроме того, за последние 12 месяцев стоимость приобретения и эффективность маркетинга изменились в пользу этих молодых компаний. Он улучшился до такой степени, что нам даже не нужно думать об офлайне.

ТК: Я знаю, что привлекать клиентов в цифровом формате стало дорого, потому что там было так много людей. Стало ли меньше народу?

ТФ: Было очень мало платформ, которые эти компании могли использовать перед пандемией, которые не были перенасыщены. . . это было просто очень конкурентоспособно, и это повысило бы стоимость приобретения. За последние 12 месяцев вы заметили, что большая часть этого рынка ушла. С авиакомпаниями и финансовыми услугами, а также с сокращением значительных расходов, компаниям стало намного дешевле выходить на рынок цифровых технологий.

ТК: Тем не менее, временами кажется, что трудно поддерживать динамику бренда с течением времени. ; всегда наступает какой-то новый наряд. Каким образом бренд будет оставаться свежим и актуальным в 2021 году?

TF: В потребительском пространстве существует динамика хитов – динамика модных тенденций, так что это всегда проблема. Вы [compete by] постоянно изобретаете и добавляете [to your offerings]. Вы видите, что в социальных категориях вы видите, что на торговых площадках [where they add] управляемые услуги и другие компоненты [like] платежи, и вы ясно видите это в том, как некоторые компании, работающие напрямую с потребителями, продолжают добавлять новые продукты в ассортимент. .

Вы сосредотачиваетесь на основных аспектах своего бренда, его миссии и видении и следите за тем, чтобы клиенты действительно это чувствовали. За последние четыре или пять лет вокруг компаний электронной коммерции возникла динамика сообщества. Glossier – отличный пример компании, которая построила большое сообщество вокруг основного набора продуктов, и это действительно продвинуло эту компанию за пределы своей основной клиентской базы.

Есть также возможность контекстной коммерции. Goop – отличный тому пример; Гвинет [Paltrow] блестяще придумала [an effective way]чтобы объединить контент и коммерцию, и это то, во что начали инвестировать многие компании в сфере торговли.

TC: Контент, сообщество и не обязательно скорость, поэтому сосредотачиваемся на том, чего не делает Amazon. Могу я спросить: как вы думаете, нужно ли господствовать Amazon?

TF: Если вы конкурируете с ними [in the] облачным рынком или коммерческим рынком, они являются очень серьезным конкурентом, и у вас есть относиться к ним очень и очень серьезно. Их масштабы просто невероятно впечатляющие. Но я действительно думаю, что вы видите множество инноваций по краям, и компании находят области, на которых Amazon, возможно, не может сосредоточиться или на которых не сосредотачивается.

TC: Что вы думаете об этих Amazon Marketplace свертки, которые мы видим? Их уже было как минимум полдюжины, в том числе Thrasio, объявивший на этой неделе 750 миллионов долларов. Все сначала собирают деньги.

ТФ: Мы не инвестировали в этот район, хотя очень внимательно следим. Это может быть очень капиталоемкой стратегией, потому что вы покупаете бренды, а затем выводите их на платформу для консолидации и роста, но у пространства электронной коммерции просто огромный длинный хвост, и это возможность консолидировать это .

ТК: Бесконечные возможности? Сколько обновлений сможет поддержать рынок?

TFL Я действительно думаю, что мы увидим, как горстка этих компаний выйдет на приличный масштаб. Вопрос будет в том, будет ли у вас больше арбитража, [by] покупая компании и генерируя синергию, или есть какой-то фундаментальный более крупный прорыв. Если бы вы могли использовать машинное обучение AI [and]чтобы понять, как лучше обслуживать клиентов, и немного лучше подумать о привлечении клиентов, это было бы действительно интересно. Если базовая инфраструктура цепочек поставок [or] дает реальную экономию за счет масштаба, это, безусловно, было бы интересно.

Это на ранней стадии. Еще неизвестно, как это будет развиваться.

На фото выше, слева направо: глобальный управляющий директор NEA Скотт Санделл и Флоренс, который возглавляет в NEA глобальную деятельность по инвестированию в технологии и которая работает вместе с Мохамадом Махзуми, который курирует медицинскую практику фирмы.