Президент компанії Microsoft в Росії розповідає , як вибрати між внутрішнім і зовнішнім кандидатом на посаду, що звільнилася .

Щоб прийняти важливе рішення , нам завжди необхідно зважити всі «за» і « проти». Іноді ми навіть виписуємо всі плюси і мінуси на листочок паперу , що допомагає нам полегшити завдання . Особисто я рідко так роблю , так як деякі плюси і мінуси не завжди бувають рівноцінними .

Але є деякі ситуації , в яких прийняття рішень відбувається за стандартною схемою. Однією з таких ситуацій для мене був вибір між зовнішнім і внутрішнім кандидатом на одну з вакансій в нашій компанії. Як правило , я вибираю внутрішнього з кількох причин:

1 . Ви вже добре знаєте сильні і слабкі сторони співробітника. Він може здаватися не таким привабливим , як зовнішній , але це тільки ілюзія , оскільки внутрішній кандидат більш лояльний до компанії і вже перевірений, він добре ознайомлений зі структурою компанії та бізнес- процесами, що відбуваються в ній. Йому не потрібно адаптуватися , знайомитися з колегами , програмним обладнанням , програмним забезпеченням і внутрішніми правилами . Якщо ви робите ставку на його сильні сторони , в той же час допомагаючи боротися зі слабкими , ви можете досягти чималого . 2 . Як правило , зовнішній кандидат здається більш компетентним і сильним. По-перше , все нове завжди здається більш привабливим. По-друге , зовнішній кандидат завжди прагнути подати себе в кращому світлі . Для багатьох людей перехід в нову компанію є не пошуком кращої реалізації своїх здібностей , а спосіб зробити собі кар’єру. А кожну нову компанію і посаду вони розглядають , як чергову сходинку в кар’єрних сходах. Це ще не означає , що вони погані професіонали , але продати себе якомога дорожче для них набагато важливіше. І не кожній компанії підходить такий співробітник .

3 . Співбесіда завжди є трохи лотереєю . Іноді хороші фахівці не можуть добре подати себе на співбесіді , а тому виробляють не найкраще враження . Це особливо властиво деяким типам особистостей , наприклад , творчих фахівців або дослідників . Та й хвалити себе особливо не прийнято в Росії . Крім того , часто зустрічаються претенденти, які можуть призвести помилкове враження щодо своїх знань , навичок і досвіду. Напевно , кожному менеджеру знайома ситуація , коли очікування від кандидата набагато перевищують реальний стан речей .

4 . Завжди намагайтеся берегти і підтримувати своїх людей. Коли ви наймаєте зовнішнього кандидата (особливо на посаду керівника ), це є стресом не тільки для нього самого , а й для співробітників , які в подальшому будуть з ним працювати. У російському офісі Microsoft дуже намагаємося зробити роботу і взаємодію з колегами більш комфортними , але все ж повністю виключити можливість конфліктів ми не можемо. А поява нової людини – це в першу чергу ризик , що відносини в колективі можуть погіршитися.

5 . Оптимальний термін роботи співробітника без втрати ним мотивації насправді невеликий. У середньому , це десь 3-5 років (багато в чому залежить від посади). Тобто кожен раз, коли ви наймаєте зовнішньої людини , ви в деякій мірі знижуєте мотивацію одного зі своїх співробітників , який розраховував зайняти цю посаду. У нас створена система , згідно з якою кожен співробітник в нашій компанії може побудувати свою кар’єру , регулярно обумовлюючи її зі своїм менеджером. Це дає чималу гарантію від розчарувань.