Власник холдингу « Новаем » розповідає про те , як він викупив кілька збиткових підприємств і вже через три роки об’єднав їх в потужний холдинг.

Ще кілька років тому , я думав , що створити холдинг неможливо , так як всі вже розкуплено на заставних аукціонах. Сьогодні жоден завод не стоїть без господаря. Я думав , що мій поїзд поїхав, адже всі розібрали ще в 90 -х. Але якщо поглянути на все з іншого боку , по-справжньому бажаючи щось створити , то все можливо . ВК Приміром, у нас же вийшло .

Як починається створення холдингу

У 2009 році мені випала можливість придбати барнаульський завод « Сібенергомаш » , який виробляє котли для електростанцій. Я пропрацював на цьому заводі в економічних службах 10 років , але в 2003 році звільнився і почав працювати в металлотрейдінга . Компанія « Трубмаш » , в якій я працював , займалася тим , що поставляла труби енергетикам . Оборот « Трубмаш » становив близько 1 млрд рублів на рік , та й перспективи розвитку були хорошими.

Але мені хотілося більшого.Ми також працювали і з іншими постачальниками металу , за допомогою яких ми дізналися , що « Сібенергомаш » переживає не найкращі часи. Цей завод був частиною « Енергомашкорпорація » , яка ніяк не могла оплатити всі кредити , а тому завод планували продавати на торгах . Тоді мені в голову прийшла думка , що набагато цікавіше займатися виробництвом машин і устаткування для них , ніж продажем труб. Адже виробництво – це зовсім інший рівень. Все таки 10- річний досвід роботи на цьому заводі дав про себе знати.

Недостатньо володіти заводом – дуже важливо вміти ним грамотно управляти. А я добре знав усе, що відбувалося у всіх куточках заводу , я його відчував . І коли ми приходили на купівлю заводу , були й такі , хто хотів його купити , аби наступного дня продати. А для місцевої влади це рішення було неприйнятним , адже вони хотіли , щоб підприємство стабільно розвивалося .

А тоді мало хто міг це пообіцяти . Всі впало в ціні , і мало ризикнули б інвестувати в підприємство , адже у компанії було небагато грошей . Напевно , наша заявка була чи не єдиною на цьому аукціоні . Ми купили « Сібенергомаш » влітку 2009 року , сплативши за нього 367 млн ​​рублів.

Наводимо все в порядок

Завод знаходився в жалюгідному стані. Роботи було багато: розібратися з інфраструктурою , відремонтувати покрівлю , цеху , налагодити роботу з людьми , які вже давно перестали вірити. Та й колишній власник заводу попервах звинувачував нас у рейдерстві : він поставив охорону при вході , так що ми не могли увійти всередину. Але працівники заводу дуже хотіли змін , тому оборону утримати було дуже складно. Багато розуміли , що зі зміною власника можуть настати кращі часи. Деякі радили навіть щось зламати , натиснути, але ми пішли іншим шляхом: спілкувалися з людьми , розмовляли з керівниками заводу , щоб розрядити обстановку , яка склалася на заводі. Виявилося , що достатньо просто прийти і сказати людям , що їм ніхто не бажає зла , а підприємство перепродувати ніхто не буде. А охорона , яка складалася з жителів іншого міста , незабаром поїхала сама.

За три роки в завод було вкладено понад 1 млрд рублів. І якщо в 2009 році дохід становив 800 млн рублів , то вже наступного року цей показник збільшився на 70 % , а ще наступного – ще на 50%. Як нам вдалося досягти таких результатів?Ми взялися за активний пошук нових замовників , і при цьому намагалися не відпускати старих , переконуючи їх , що підприємство буде рости . Ми більше довіряли менеджерам , і це дало результат. Якщо надати людині можливість проводити переговори , робити знижку 5-10 % , він відразу стане по -іншому себе відчувати. Я намагався створити згуртовану команду для розвитку заводу .

Не варто забувати про людей

Я завжди намагаюся бути поряд з людьми , щоб вони знали , де тут Чорномор. Крім того , я отримую від них такий заряд енергії , який в кабінеті не отримаєш . Я не проводжу зборів , але можу просто пройтися , потиснути руки працівникам . Я завжди говорю з ними конкретно. Можу запитати , наприклад , чи не холодно їм у приміщенні. А це відразу стає надбанням громадськості. Я можу з будь-якого верстата побачити , який дохід можна з нього отримати , але по людині не можу цього визначити . Коли вдається мотивувати людей , то вони можуть дати енергії більше , ніж який-небудь верстат.

Збільшенню числа замовлень посприяв той факт , що « Трубмаш » , який також входив до групи , міг дуже оперативно забезпечити нас металом , що є нашою перевагою перед конкурентами. Ми завжди намагалися бути першими в тих конкурсах , які допомагали освоїти нові технології або ж отримати нові компетенції . Наприклад , для того , щоб казахські енергетики зробили у нас замовлення , ми придбали 1500 т Екибастузского вугілля на їх розрізі , відправили його до німецького міста Кельн , де за допомогою пальників Siemens , які планували встановлювати на наші котли , спалили це вугілля . Німецькі експерти зробили висновок , що такий спосіб сприяє зниженню викидів в атмосферу до лімітів , які почнуть діяти в Казахстані вже з 2013 року. Тоді ми отримали замовлення на два котли , але плануємо отримати і більше замовлень , бо всі у Казахстані працює на екібазстускіх вугіллі , знизити викиди в атмосферу можна тільки таким способом.

Контролюємо весь ланцюжок виробництва

Конкуренція в нашій галузі висока. Ми усвідомлювали , що , для того , щоб отримати якісь переваги перед нашими конкурентами , нам необхідно мати свою базу сировини , щоб вибудувати весь ланцюжок – від металу до готових котлів.Зовсім випадково ми знайшли потрібний нам завод. Мені сказали , що в Алапаєвську Свердловської області стоїть заморожене підприємство , яке належить українській групі « Приват». На цьому заводі є домна , в якій можна виробляти феромарганець . Це був той завод , який можна було повернути до роботи при потрібному підході .

Ми звернулися в « Приват » з пропозицією купити завод , на що відразу ж отримали ствердну відповідь. За 4 місяці операція була завершена , і в листопаді 2011 року ми запустили в роботу домну . Отримати всі угоди на запуск роботи виявилося не так то й легко , але народ вже натерпівся , і якби якийсь чиновник не дав згоди на запуск заводу , його б не зрозумів навіть губернатор міста .

Коли народ бачить , що підприємство знову запускається , вони можуть працювати й ночами , аби не упустити такий шанс. І якщо раніше на заводі працювало 100 чоловік , то зараз вже 500. Ми плануємо запустити завод на 90 % від можливої ​​потужності вже в січні. Всього на придбання і запуск заводу в роботу ми витратили близько 1 млрд рублів.

Минула осінь для нас ознаменувалася покупкою ще одного заводу – « Моршанскхіммаш » , який знаходиться в Тамбовській області. Інформацію про нього ми отримали через банки. Справа в тому , що обласні власті вирішили врятувати цей завод , а тому викупили його у колишніх власників . Вони підтримували підприємство на плаву , не дозволяючи йому закритися , намагалися знайти гроші у банкірів , які в свою чергу , знайшли нас .

Тоді ми вирішили зайнятися розширенням виробництва додаткового обладнання для котлів , а також розвинути вже існуючі компетенції . Таким чином нам вдалося трохи полегшити процес виробництва на барнаульском заводі , та й з’явилася гарна можливість запустити виробництво обладнання для нафтогазохімії , яке раніше ми проводили в Моршанске .

Цей завод ми купили на власні кошти. На група закредитований лише на 10 % від щорічних доходів . Слід зауважити , що в 2011 році він склав 12,1 млрд рублів , хоча ще в 2010 році цей показник дорівнював 5 млрд рублів.