У 2008 році багато спостерігачів – і я в тому числі – в подиві чесали потилицю, коли Cisco витратила $ 590 млн на виробника популярних відеокамер Flip, Pure Digital Technologies. Було неочевидно, що компанії потрібне власне виробництво камер, тим більше – аматорських камер, які мають мало спільного з їх основним бізнесом – мережним устаткуванням для підприємств.

Скептицизм виявився виправданим. Під крилом Cisco камери Flip залишилися популярним нішевим продуктом, але це не коштувало того, щоб відволікатися від основного виду діяльності. Cisco щойно оголосила про закриття підрозділу, що займається відеокамерами Flip, і реорганізації інших частин виробництва споживчих товарів, щоб зосередитися на своєму основному справі. Cisco звільнить 550 співробітників і понесе $ 300 млн витрат – до сплати податків.

Невдача з Flip, звичайно, не катастрофа для компанії з 73 000 працівників і виторгом $ 40 млрд. Але всі ми можемо винести з цієї історії хороший урок, щоб не повторювати подібних помилок. Досвід Cisco може бути особливо своєчасним, тому що з відновленням економіки багато хто відчуває спокуса піти слідами Cisco – і ризикують потрапити в безвихідь. Придбання Flip – приклад неправильної оцінки суміжних сфер діяльності, однією з найпоширеніших стратегічних помилок.

Вихід на суміжні ринки здається досить розумним, коли сповільнюється зростання основних ринків. За словами легендарного гендиректора General Electric Джека Уелча, «суміжні ринки – найпростіший шлях зростання». Але виявляється, що «найпростіший шлях» зовсім не простий.

Можливо, саме ретельне дослідження в цій області було проведено Bain & Company. Аналітики Bain протягом 5 років досліджували 1850 компаній і прийшли до висновку, що найбільш стійкий і прибутковий ріст з’являється тоді, коли компанія розсовує межі свого основного бізнесу в суміжні сфери. Але тут є заковика. У 75% випадків спроби компаній вийти на суміжні ринки закінчилися провалом. І тільки 13% досягли того, що автори дослідження назвали «скромним рівнем прибуткового зростання».

Ще одне дослідження Bain показало, що просування у суміжні області може закінчитися не просто провалом, а великим провалом. Серед 25 найбільш дорогих провалів у 1997-2002 роках (не враховуючи тих, що були викликані крахом доткомів) спроба вийти на суміжний ринок була або основною причиною, або головним супутнім фактором більше ніж в 70% випадків.

Спроби розширення сфери діяльності втопили безліч досвідчених капітанів індустрій. Одна з найбільших цементних компаній світу, Blue Circle, вирішила зайнятися газонокосарками. Менеджери компанії вважали, що компанія працює в сфері товарів для дому, а біля будинків, як відомо, є галявини. Спроба вийти на споживчий ринок з тріском провалилася: компанія відстала від конкурентів і була придбана Lafarge в 2001 році.

Laidlaw, найбільший оператор шкільних автобусів в Північній Америці, вирішила, що зможе використати свій досвід у сфері логістики, щоб пропонувати послуги швидкої допомоги. Компанія витратила $ 4 млрд на скупку потрібних фірм і стала найбільшим гравцем у США на цьому ринку. Усвідомлення, що служба швидкої допомоги відноситься до охорони здоров’я, а не транспорту і регулюється складними правилами, прийшло надто пізно. Laidlaw згорнула бізнес, втративши майже $ 2 млрд.

Корпорація Kodak вирішила наприкінці 1980-х, що вона працює в хімічній промисловості, а не тільки в фотоіндустрії. Kodak купила Sterling Drug за $ 5,1 млрд. І незабаром виявила, що хімічно оброблена фотопапір не цілком те ж саме, що серцево-судинні препарати. Інші клієнти, інші канали поставок, інша правове середовище. До 1994 року Kodak розпродала Sterling по шматках приблизно за половину початкової вартості.

Все це були гарні компанії з урівноваженим менеджментом. Проте вони не змогли зрозуміти, що «суміжні» ринки були не такими вже й суміжними. Через близькість нового сектора до основного виду діяльності компанії не можуть зрозуміти, що відмінності досить великі, щоб стати проблемою.

Щоб протистояти цій тенденції, керуючим і раді директорів важливо ставити собі важкі питання про потенційний виході на суміжні ринки. Додатково до розбору переваг потрібно досліджувати недоліки, дивитися не тільки на подібності ринків, а й на їх відмінності. Чим відрізняються канали продажів на новому ринку? Чим відрізняються клієнти? Чим відрізняються продукти? Розглядаючи активи для придбання, подумайте і про проблеми, які ви купите разом з ними. Задайтеся питанням, чи підуть ваші клієнти за вами на новий ринок.

Тільки перевернувши звичайний процес прийняття рішень з ніг на голову і зайнявшись пошуком потенційних проблем, ви зможете уподібнитися Джек Уелч і з тріумфом вийти на суміжні ринки, а не потерпіти крах, як Blue Circle, Laidlaw, Kodak, Cisco і багато інших.