Изученные экспертами ошибки компаний.

Компании любят громко заявлять о своих новых стратегиях. Часто эти стратегии выглядят так: «Мы представим уникальный сервис для наших клиентов»; «Мы будем увеличивать свою прибыль на столько-то процентов в год»; «Доля рынка нашей компании ежегодно будет увеличиваться в таком темпе, а доходы – расти на столько-то»; «Скоро мы вырастем до глобальной компании, и уменьшим расходы на столько-то»… По словам Ричарда Румельта, автора бестселлера «Good Strategy, Bad Strategy» («Хорошая стратегия, плохая стратегия»), все эти заявления не являются стратегиями. Более того, делать такие заявления – само по себе плохая стратегия.

Главные различия между хорошей и плохой стратегиями

Румельт изучил большое количество компаний и выделил ключевые моменты, которых следует опасаться. Такими моментами являются: громкие заявления, не основанные ни на чем; значительные цели без определения способа их достижения; множество  целей, несогласованных между собой, без четкой расстановки приоритетов. Все это может быть прикрыто разными красивыми словами и цифрами. Например, печально известная компания Enron всегда представляла убедительные отчеты, полные цифр и фактов, которые подтверждали все их планы и «стратегии». При этом тот факт, что рынок сбыта их продукции значительно отличается от рынков сбыта электроэнергии и газа, был выпущен из виду – или сознательно сокрыт.

Мало понимать, какая стратегия неудачна, нужно еще и уметь рассмотреть хорошую стратегию. Любая настоящая стратегия, как утверждает Румельт, обязательно должна содержать три компонента: указание проблемы, стоящей перед компанией, способов ее решения и конкретных действий, которые должны быть предприняты. Первый компонент подразумевает сужение круга сложностей, которые возникнут или могут возникнуть у предприятия, для понимания того, что именно может быть критичным для компании. Но понимание выигрышной стратегии сложно не только сторонним наблюдателям, а и топ-менеджерам компании. На курсах МВА существует специальное задание по этой ситуации: студентам выдается вся возможная информация о компании – от финансового положения и описания личности руководителя до сложившейся на рынке ситуации – и они должны самостоятельно найти и определить вероятные факторы успеха и неудач. Ведь часто ни стратегия, ни миссия компании не показывает, что на самом деле важно для компании.

В качестве примера рассмотрим слоган компании Wal-Mart: «Экономьте деньги, живите лучше». Они открывают магазины в местах, где раньше не было дискаунтеров, а также за пределами городов. Но реальная стратегия компании – не в том, как расположены магазины. Даже человеку. Далекому от ритейла, несложно понять, что в небольшой деревне и продать удастся немного. Истинная стратегия  – в способе работы сети. Благодаря большому количеству магазинов им удается эффективно распределять по ним товары и обгонять конкурентов. Существенное значение имеет и то, что такую стратегию нелегко скопировать: гораздо сложнее создать сеть магазинов, чем открыть один.

Риск, без которого можно обойтись

Джим Коллинз (создавший бестселлер «От хорошего к великому») и Мортен Хансен написали книгу «Great by Choice» («Выбор быть великим»), которая позволяет проследить успешные и провальные стратегии. В этой работе названо десять компаний, которые за последние 15 лет увеличили свой бизнес в десять раз. Авторы рассматривали только те компании, которые сознательно шли к успеху, планировали и составляли четкие стратегии.

В книге рост этих предприятий сравнивается с преодолением марафона на 20 миль. Для того, чтоб дойти до финиша, нужно правильно рассчитать свои силы. Это означает, что компании важно полагаться большей частью на себя, а не на обстоятельства извне. При чем обстоятельства могут быть как благоприятными, так и не очень. Коллинз и Хансен описывают огромную осторожность, с какой компания Southwest Airlines управляла ростом своего бизнеса. Они добавляли только по 4 города к своим новым маршрутам, несмотря на обилие заинтересованных в этом городов, которое потом возникло. С такой стратегией Southwest Airlines во время кризиса оказались на высоте.

Исходя из этого, успешные компании отличаются от обычных тем, что они могут лучше предугадывать тяжелые времена. Верным способом быстро исчезнуть является как раз девиз «для успеха необходимо действовать быстро и с риском». Совет Коллинза и Хансена в том, что нужно быть «конструктивными параноиками»: обдумывать каждый следующий шаг со всей возможной тщательностью, не терять бдительности, не ждать момента для подключения всего возможного потенциала, а вместо этого постоянно думать над тем, что может пойти не так. Допускайте только такие эксперименты, от которых не развалится весь бизнес в случае провала. И главное – не спешите отказываться от проверенных временем идей в пользу новых, даже очень перспективных. Билл Гейтс продолжал работать над Windows даже после выхода на рынок его OS2. А Стив Джобс крайне аккуратно работал над развитием сети магазинов Apple. Запомните одну вещь: желание действовать быстро вызвано или стадным инстинктом, или самонадеянной уверенностью в том, что у вас «абсолютно уникальный случай». Старайтесь остановить себя и превратиться в холодного и расчетливого стратега.