Это был тяжелый год для бизнеса. От атак программ-вымогателей и перебоев в подаче электроэнергии до простоев облачных вычислений и сбоев в цепочке поставок – как никогда важно сообщать клиентам и заинтересованным сторонам, что происходит не так и почему. Тем не менее, поскольку частичные данные и дезинформация часто распространяются быстрее, чем официальные сообщения, также никогда не было труднее доставлять точные и своевременные сообщения.

Учитывая сложность этой среды, я хотел собрать группу специалистов, чтобы поговорить о том, что ждет нас в будущем. кризисных коммуникаций справедливо для стартапов, технологических компаний и бизнеса в целом. У нас была замечательная группа из трех человек, которые обсуждали, как создавать устойчивые организации, справляться с децентрализацией, происходящей в сфере технологий сегодня, и как расставить приоритеты в кризисном управлении над повседневными задачами.

К нам присоединились:

• Адмирал Тад Аллен который в качестве коменданта береговой охраны и в течение своей карьеры был командиром Атлантического побережья во время 9/11 и руководил федеральными мерами реагирования во время урагана Катрина, разлива нефти Deepwater Horizon и землетрясения на Гаити в 2010 году.
• Ана Виснески которая работала с Алленом над созданием первого цифрового присутствия Береговой охраны в качестве офицера и руководителя СМИ, сейчас является старшим директором по коммуникациям и сообществу в H20.ai, а ранее была глобальным руководителем отдела коммуникаций в случае бедствий для Amazon Web. Услуги.
• Джон Виснески – директор по информационной безопасности (CISO) в Accolade, а ранее был директором по информационной безопасности в компании Pokémon. Он прослужил 10 лет в ВВС США, где занимал должность руководителя по связям с общественностью, и да, является братом Аны.

Это обсуждение отредактировано и сокращено для ясности

Подготовка организации к катастрофе

Дэнни Крайтон : Вы все работали в связи со стихийными бедствиями, в некоторых случаях на протяжении десятилетий. Какие уроки высшего уровня вы извлекли из этой области?

Адмирал Тад Аллен : Хорошие коммуникативные люди не могут спасти дисфункциональную организацию. С тем, что у вас есть, вы можете сделать так много. Я хочу сказать это в качестве оговорки, потому что я видел, как многие люди пытались сообщить, как решить проблему.

Большая разница между Катриной в 2005 году и разливом нефти Deepwater Horizon в 2010 году заключалась в том, что Катрина была до Твиттера. за этим последовали Facebook и Deepwater. Раньше вы выходили и делали свою работу. Может быть, есть отчет о последствиях, но в значительной степени это было сделано в рамках вашей организационной структуры.

Я действительно собираюсь встречаться с самим собой. Мы отправили войска в Сомали [around 1993]. Это был первый раз в истории, когда CNN наблюдал, как люди выходят на берег из транспортных средств-амфибий, и я знал, что жизнь кардинально изменилась. В наши дни не проводится никаких операций, когда общественность не является частью операции, частью среды, частью получаемых результатов. Если вы этого не осознаете, вы сразу проиграете. Любой, у кого есть мобильный телефон, входит в ваш мир работы.

Итак, вопрос в том, что вы думаете об этом? Это привело к значительному движению Black Lives Matter с Джорджем Флойдом, и кто-то случайно оказался там с мобильным телефоном, и если бы этого не произошло, ситуация, вероятно, сложилась бы иначе. Итак, вопрос в том, что нам делать с этой петлей?

Джон Виснески : Вообще говоря, ваша организационная иерархия не предназначена для оптимизации в условиях кризиса. Они созданы для достижения консенсуса. Они предназначены для понимания бюджетов. Они созданы для долгосрочного планирования. То же самое в вооруженных силах и еще хуже в частном секторе. Итак, нет концепции ситуативного лидерства. Нет понятия о том, кто на самом деле несет ответственность во время конкретного кризиса.

В недавних атаках люди, которые были на моем месте, не сделали достаточно хорошей работы по объяснению технических аспектов происходящего таким образом.

Ана Виснески : На самом деле это называется теорией превосходства в коммуникациях в кризисных ситуациях, что, по сути, вы должны иметь эту прозрачность и эта хорошо организованная система до того, как что-то пойдет не так. И почти все этого не делают.

Хороший пример – 2017 год, когда S3 был заменен на AWS, и именно так я закончил с ними коммуникацию в кризисных ситуациях. Я огляделся и сказал: «Почему бы нам не воспользоваться нашим планом связи в кризисных ситуациях?» И мой босс сказал: «Наши что?» Итак, я закончил создание протокола критических событий, и я построил его на основе системы управления инцидентами (ICS), которая используется федеральными агентствами во время бедствия. По сути, это была большая красная кнопка с надписью «Стоп! Каждый должен позвонить и выяснить, кто отвечает », который объединяет всех.

Адмирал Тад Аллен : Я дам Вы – классическое противоядие, потому что я уже довольно много писал об этом. Когда в декабре 88-го я ходил в школу Слоуна при Массачусетском технологическом институте, мы поехали в Нью-Йорк и посетили несколько генеральных директоров, и в один из дней мы переправились через реку, чтобы увидеть генерального директора Exxon, парня по имени [Lawrence G. Rawl]. Во время обсуждения я спросил: «Сегодня в Бхопале произошла крупнейшая промышленная авария в истории мира. Как генеральный директор большой корпорации, задумывались ли вы о том, что случилось бы, если бы у вас была аналогичная ситуация, подобная ситуации в Бхопале? » Он потратил 20 минут на изучение их чрезвычайно хорошо продуманного плана связи, а четыре месяца спустя Exxon Valdez улетел под землю, и они фактически потерпели неудачу во всем.

Джон Виснески : Ваш план, который вы записываете на бумаге, хорош настолько, насколько вы его практикуете. Верно? Одна из вещей, в которой военные обычно довольно хороши, – это тренировка перед игрой. Выполнение имитационных упражнений, выполнение настольных упражнений, наличие красной команды, которая бросает в вас вещи, которых вы не могли ожидать.

Адмирал Тад Аллен : Да. Я имел дело с парой крупных фирм, у которых были очень большие проблемы. По умолчанию, если вы не задумывались об этом заранее, они идут к эксперту в предметной области и возлагают на него ответственность за то, что должна делать организация. Это не способ сделать это. Вам нужен назначенный человек для создания единства усилий. Это должно включать высшее руководство, и в нем должны участвовать не только ваши клиенты и заинтересованные стороны, но и ваша цепочка поставок.

Ана Виснески : Мы продолжаем говорить об обучении, но просто имеем план в первую очередь критично. Некоторые из этих крупных компаний настолько разобщены, что, когда происходит что-то подобное, все пытаются поступать правильно и сталкиваются друг с другом. Если у вас нет встроенных резервных копий и резервных копий для ваших резервных копий, вы сильно упадете.

У вас есть план, что произойдет, если ваш главный представитель был инцидентом? Или что произойдет, если произойдет землетрясение, и вдруг у вас не будет для разговора своего начальства? И Джон может много говорить об этом, но последняя миля – еще одна проблема с кризисными коммуникациями. Если это большая катастрофа, вы должны спланировать свою технологию, как вы собираетесь вернуть информацию с поля туда, где вы действительно сможете транслировать ее людям?

Адмирал Тад Аллен : Когда меня вызвали в «Катрину», я ехал в аэропорт, и последнее, что я сделал, – это отправил сына в магазин Best Buy за мобильным КПК и приемником SiriusXM, чтобы я мог осведомленность о том, что делается. Что касается связи, то подобное было самым умным, что я сделал.

Джон Виснески: Одна из самых больших проблем заключается в том, что все это требует ресурсов, верно? Вашей компании необходимо выделить ресурсы на это предварительное планирование. Чтобы иметь возможность построить инфраструктуру, иметь возможность горячей замены центров обработки данных и местоположений и тому подобное. И иногда, будь то ваше правление, или ваш финансовый директор, или кто-то другой, кто держит кошелек вашей организации, действительно трудно оправдать возврат инвестиций, которые многие люди рассматривают как своего рода фонд на черный день.

на руководство организации, особенно на руководство, которое будет вовлечено в своего рода реагирование на стихийные бедствия, чтобы опередить эти разговоры и понять, как реагирование на стихийные бедствия может сделать что-то для защиты доходов.

Ана Виснески : Из-за пандемии у нас почти два года дерьмо поражало поклонников. Итак, мы видим, что все больше руководителей высшего звена говорят: «Нам нужно знать, как быть готовыми к тому, что произойдет дальше».

Общение в децентрализованном и плоском мире

Дэнни Крайтон : Если вы Вспомните последние 20 лет, особенно в частном секторе, мы отошли от модели зданий штаб-квартиры, крупных управленческих структур в одном месте, зачастую довольно иерархической модели управления компанией и т. д. Сегодня мы видим децентрализация и своего рода горизонтальность во многих компаниях. Как эта новая культура влияет на коммуникацию в случае бедствий?

Ана Виснески : Что ж, теперь, когда есть эта децентрализация, невероятно сложно спорить со всеми своими людьми и заставить всех быть на одной волне. И вы должны подумать о том, что произойдет, если Slack выйдет из строя. Это восходит к дублированию – у вас должно быть несколько способов связи со своими людьми.

В этом смысле я не сторонник компаний, которые говорят: «Вы не можете публиковать сообщения в социальных сетях или не должны этого делать. или это.” Потому что все это сеет недоверие. Напротив, я большой поклонник обучения ваших людей тому, как это делать правильно. Конечно, у вас должна быть политика компании, согласно которой, если кто-то во время кризиса публикует безопасную информацию или лжет, или просто ведет себя расистским придурком, очевидно, есть последствия, но обучение ваших людей правильному использованию этого инструмента помогает обеспечить прозрачность. [19659002] Адмирал Тад Аллен : Моим девизом, когда я был комендантом, было прозрачность информации, порождающая самокорректирующее поведение. Если вы предоставите достаточно информации, и все будут ею владеть, намерения организации станут неотъемлемой частью того, как люди видят среду, в которой они находятся. Они поймут, что происходит, и вам не придется отдавать им прямой приказ сделать правильная вещь. Они это поймут. И я думаю, что это действительно важно.

В армии у нас есть нечто, называемое «общей операционной картиной», и это, по сути, отображение, на котором все присутствуют, что они делают в любой момент. Это не приказ. Это не иерархия. Вместо этого он предоставляет контекст и дает представление о том, что вы делаете.

Так что я думаю, что есть разница между созданием общей операционной картины и тем, что на самом деле составляет авторитет. Если вы можете разделить их, то чем больше вы вкладываете в первое, тем меньше второго вам придется делать.

Джон Виснески : Я живу в Сиэтле. У нас есть офис в Филадельфии, офис в Хьюстоне, офис в Сан-Франциско и офис в Праге. Во всех офисах есть люди, которые имеют решающее значение для нашего бизнеса. Наше преимущество – это преимущество, которое многие технологические организации считают само собой разумеющимся, а именно: мы уже переживаем цифровую трансформацию или уже были на заднем плане цифровой трансформации. Облачный фокус, программное обеспечение как услуга, Slack, электронная почта, сигнал на моем телефоне, миллион различных способов для меня общаться с моей командой, общаться с руководством и тому подобное.

Мы считаем само собой разумеющимся, что есть множество организаций в США и во всем мире, которые не прошли через цифровую трансформацию. Не обижайтесь на военных, но когда я был в Пентагоне, если электронная почта перестанет работать, вы с таким же успехом можете поиграть в хоккей в коридоре, потому что никакой работы не будет.

Адмирал Тад Аллен : Вы также можете добавить потерянный GPS.

Джон Виснески : Совершенно верно. Итак, многим организациям пришлось смириться с тем, как они общаются, когда они так распределены? Ответ не универсален. Для Accolade все может быть иначе, чем Facebook, отличным от Twitter, отличным от Bank of America или Bank of New York Mellon. Основываясь только на том, как их архитектура выглядела перед пандемией, как выглядит их архитектура сейчас, и какие инвестиции они сделали, чтобы соответствовать требованиям будущего, если что-то подобное когда-нибудь повторится.

Ана Виснески : Я недавно был в Twitter Space и говорил, что в Соединенных Штатах, особенно те из нас, кто работает в технологической индустрии, мы склонны принимать все это как должное. Сделаны все эти предположения. На самом деле, если случится катастрофа, вам придется не только справиться с последней милей, но вам также придется иметь дело с тем фактом, что не у всех есть один из этих суперкомпьютеров в кармане во всем мире.

Говоря о технологическое высокомерие, но люди забывают радио. Люди забывают, что есть старые технологии, которые в случае бедствия по-прежнему используются вами. Джон все время смеется надо мной, потому что я пробую новую вещь каждый раз, когда она выходит, но вы не можете забыть то, что работает, как радио по утрам.

Кризис кризисов и как справиться с этим. бесконечный спектр бедствий сегодня

Дэнни Крайтон : Следующая тема, которую я хочу затронуть, – это диапазон и разнообразие кризисов, с которыми сегодня сталкиваются организации. Адмирал упомянул «Эксон» и 1989 год. Хорошо, вы нефтяная компания, у вас разлив нефти – я бы не назвал это предсказуемым, но вы, безусловно, можете составить план. Вы можете сказать: «Вот как нам нужно общаться. Вот как мы с этим справляемся ».

Но посмотрите, с чем нам пришлось столкнуться в прошлом году. Все, от пандемии до отключения электричества в Техасе, лесных пожаров в Калифорнии, TSMC справляется с засухой на Тайване, у вас есть внутренние протесты сотрудников, враждебно настроенные на рабочем месте, внешние протесты, атаки программ-вымогателей, ограбления биткойнов и т. Д.

В конечном итоге. работает ли один и тот же набор инструментов в условиях кризиса? Или разные типы кризисов требуют разных ответов? И как вы узнаете разницу?

Адмирал Тад Аллен : Я четыре года преподавал кризисное руководство в крупных сложных организациях в Университете Джорджа Вашингтона. На последнем уроке я велел своим ученикам записать самую ужасную катастрофу, которая, по их мнению, может произойти: вам нужно пойти разбудить президента посреди ночи. Все записали это на листке бумаги, сложили и положили в бейсболку. Я встряхнул ее и вытащил одну из частей.

Я сказал классу: «Просто послушайте, что я собираюсь сказать. Спасибо, что встали и пришли рано утром в офис пресс-службы Белого дома. Я хочу, чтобы вы знали, что президент был уведомлен сегодня утром в 4:30 о том, что произошло. Он и первая леди были переполнены горем из-за гибели людей и последствий для общества. Мы составили график, по которому каждые четыре часа будем информировать президента, а после этого – встречу с президентом. Через 30 минут будет краткое сообщение для прессы. Кабинет уведомлен. И я продолжал, продолжал и продолжал.

Я закончил и сказал: «Что вы думаете об этом?» И Джеймс Карвилл, который был в гостях, сказал: «Это здорово», и спросил: «Ну, а что это было за событие?» И я сказал: «Я никогда не открывал газету». Итак, что касается вашей точки зрения, есть некоторые вещи, которые, черт побери, очевидны.

Ана Виснески : Я взяла структуру ICS [Incident Command System] и перестроила ее, чтобы она работала в корпоративной среде. И причина того, что это так эффективно, в том, что он создан для гибкости. У вас есть кто-то, кто отвечает за все, у вас есть кто-то, кто отвечает за связь. У вас есть кто-то, кто отвечает за логистику. У вас есть кто-то, кто отвечает за безопасность, и он изгибается вверх или вниз. И поэтому никто не может обязательно предсказать событие «черного лебедя». Но вы можете построить основную систему реагирования, которая максимально приближена ко всем опасностям.

Адмирал Тад Аллен : Предсказать сложность.

Ана Виснески : Да. И вы предсказываете, что это будет сложно и ничего не пойдет по плану. Мы много шутим о том, что ничто так не подготовило меня к свадьбе во время COVID, как то, что я был первым респондентом. Ну, мой брат тоже женился в прошлом году. И я немного помог со своим прошлым, но на моей свадьбе все было иначе. То же самое во время бедствия. Катрина отличается от Густава. Густав отличался от Сэнди, но все они – ураганы по своей сути.

Адмирал Тад Аллен : Я только что провел час сегодня с группой государственных служащих, обсуждая ту же тему. Что происходит в «сложной» ситуации, так это то, что существующие стандартные операционные процедуры, юридические теории, основы и управление ломаются и перестают работать, и их необходимо заменить каким-либо другим способом справиться с этим.

ICS позволяет вам с правильной стандартной доктриной, вы можете довольно близко подойти к 50-60% -ному решению, которое направит вас в правильном направлении, пока вы разбираетесь с остальным.

Джон Виснески : Я скажу, что, по крайней мере, с технической стороны, эти планы должны полностью абстрагироваться от технологий. Поднимите его на уровень, на котором неважно, какой у вас метод коммуникации с технологической точки зрения. Не думайте, что биты и байты будут течь так, как мы сейчас. Не предполагайте вышки сотовой связи, не предполагайте власть, не предполагайте ничего подобного, потому что второе, когда вы основываете свой план на этих предположениях, является вторым, когда возникнет сложность и скажет вам ошиблись. 40%, которые не запланированы, превратятся в то, что перевешивает 60%.

Ана Виснески : Я думаю, что одна из вещей, с которыми сталкивается технологическая индустрия, – это то, что мы настолько зависим от технологии сейчас, когда мы не можем представить, что бы мы без них делали. В конце концов, хорошее общение в кризисных ситуациях зависит от хороших людей, а хорошее реагирование на кризисы и стихийные бедствия зависит от людей, которые это делают.

Так что вы должны построить свой план вокруг людей и структуры, а затем использовать технологии под рукой во время мероприятия, чтобы расширить ваши планы в отношении людей. Потому что к тому времени я напишу для чего-нибудь кризисный план. Если я включу Twitter и бла-бла-бла, ну, такой, как только что сказал Джон, он сломается. Или к тому времени, когда наступит кризис, технология изменится, и мы будем использовать что-то еще. Итак, вам нужно написать это с точки зрения людей, а технологии – это инструмент.

Приоритет антикризисного управления над повседневными показателями бизнеса

Дэнни Крайтон : Хорошо, очевидно, что нам всем следует потратить больше времени на выяснение того, как общаться лучше во время кризисов. Но все заняты, и каждый пытается достичь того показателя, который им нужен за квартал. Как сделать так, чтобы проблема с низким уровнем риска, но с огромным воздействием, такая как кризисное управление, была в списке приоритетов?

Джон Виснески : Для организации B2B или организации B2C или действительно любого, кто продает конкретную услугу, обычно вам сначала нужно опираться на требования соответствия. Таким образом, в контрактах с клиентами с точки зрения безопасности будет сказано, что ваше приложение по безопасности данных, ваше приложение о конфиденциальности и вещи, которые обычно будут иметь некоторый язык, который сосредоточен вокруг плана обеспечения непрерывности бизнеса, плана реагирования на чрезвычайные ситуации, плана реагирования на инциденты. , план реагирования на киберинциденты, и тогда действительно хорошие контракты – это те, в которых фактически указано, что вы будете делать это не реже двух раз в год. Итак, первое, на что следует опираться, – это требования соответствия, потому что они фактически напрямую связаны с доходом.

Тогда секретный соус и то, что многие из нас в киберсообществе пытаются улучшить, – это как вы это воспринимаете следующий шаг? Мы знаем, что соответствие не обязательно означает безопасность. Мы знаем, что только потому, что у нас есть письменный план обеспечения непрерывности бизнеса и мы говорим, что выполняем его, мы представляем отчет, в котором говорится, что мы его выполняем, не обязательно означает, что мы идем дальше, чтобы убедиться, что мы обучаем наших сотрудников. . Образовательная часть – это действительно то, что нам нужно пропагандировать, чтобы получить дополнительные ресурсы.

Адмирал Тад Аллен : Я хочу сказать этим крупным компаниям, что если у вас есть нормативные требования, у вас есть план, который требуется. Почему бы вам профинансировать это и не воспользоваться возможностью добавить лишь немного дополнительных усилий и ресурсов, чтобы воспользоваться преимуществами естественного цикла, который вам в любом случае требуется делать?

Ана Виснески : Hit там, где деньги, потому что хороший антикризисный план может варьироваться в цене. Допустим, вы потратили 200 000 долларов на настройку системы. Если вы посмотрите на эти компании, катастрофа или кризис могут подорвать вашу компанию. Или это может стоить вам миллионы и миллионы долларов, если вы не будете готовы. Так что, в конце концов, рентабельность инвестиций огромна.

И, как я уже говорил ранее, учитывая, что COVID только что произошел, я думаю, что многие руководители осведомлены о том, что: «Эй, мы не защищаемся от кризисов только потому, что мы» мы игровая компания или просто потому, что мы кто-то другой ». Нет, доказательство кризиса. Так что, в конце концов, вы сэкономите деньги. Если вы просто делаете это в первую очередь, потому что тогда вам просто нужно обновлять его каждый год, и вам просто нужно немного потренироваться. Наибольшие затраты приходится на внешний интерфейс, а затем просто на его обслуживание и обновление.

Джон Виснески : Все знают, что если случится что-то плохое, если у вас нет планов, вы потеряете кучу денег. Но давайте подумаем об этом с точки зрения потребителя. Вообще говоря, средний потребитель становится гораздо более осведомленным, когда дело касается конфиденциальности.

Двигаясь вперед, недостаточно просто сказать: «Если у нас этого не будет, все может пойти очень плохо». Это также означает: «Мы можем использовать это, если будем делать это действительно хорошо. И если мы можем рекламировать наших клиентов, будь то другой бизнес или потребитель, мы не только защищаем ваши данные, но и у нас есть все эти планы, чтобы реагировать на сложные ситуации ». Вы действительно можете использовать это как нечто, что отделяет вас от ваших ближайших конкурентов в деловом мире.

Ана Виснески : В конце концов, если нет доверия к технологиям и нет уверенности в том, что вы делаете правильные вещи, не имеет значения, что вы делаете, когда наступает кризис. Вы уже в мусорном ведре.