Репутация ресторана напрямую зависит от его сотрудников. И это притом, что текучка кадров 70% в год — нормальная ситуация. Практически все рестораны несут от этого серьезные финансовые потери, но владельцам ресторанов в большинстве случаев безразлична проблема удержания персонала. Существует шесть типичных ошибок, которые рестораторы совершают.

Неуважение

Менеджмент ресторана часто относиться к кадрам как к ворам и лентяям, на место которых быстро найдется замена. При таком отношении создается враждебная атмосфера и отсутствие интереса к общему успеху, которые гарантируют высокий процент текучести. Это напрямую отражается на выручке ресторана.

Игнорирования мнения персонала

Не учитывать мнение сотрудников — большая ошибка. Этим самым рубиться коммуникационный канал с посетителями заведения. Стоит не только прислушиваться к мнениям сотрудников, но и активно их вовлекать в оперативное управление. Создание новых блюд и напитков, разработка рабочих графиков, проведение мероприятий — все это помогает персоналу вовлечься в процесс и помогает ему быть сопричастным к бизнесу, это отлично мотивирует. Наиболее эффективный метод наладить связь с персоналом — индивидуальное и конфиденциальное общение, потому как общие планерки практически всегда заканчиваются массовым недовольством и жалобами.

Отсутствие поощрения за результат

Официант — продавец вашего товара посетителю. А отсутствие мотивации у него продать этот товар существенно снизит средний чек. Поставьте цели для сотрудников и обязательно обозначьте награду за достижение результата. Официант обязательно будет стремиться вместе с вами,  если будет уверен, что за достижением цели последует ее поощрение. Схем множество — от небольшого процента от каждого чека до бонус за продажи определенного количества блюд, или, к примеру, кто продаст порцию элитного алкоголя; также обязательно нужно давать бонус за наилучший результат. Не стоит забывать, что такие программы можно создавать вместе с поставщиками, которые с удовольствием предложат скидки и бонусы для мотивации.

Игнорирование проблемы квалификации персонала

Не все рестораны могут позволить себе оплачивать курсы и тренинги для персонала. Но отсутствие элементарного обучения сотрудников собственными силами — большая ошибка. Это может быть простая еженедельная лекция об одном из блюд или напитке, которые вы предлагаете своим гостям, с последующей дегустацией, это позволит официантам получить всю необходимую информацию для работы. Знание ингредиентов и калорийности, способа приготовления, вкус блюда в конце концов — необходимые знания для работы персонала. Официант должен понимать о чем идет речь, так как без этих знаний он не сможет подобрать и порекомендовать то или иное блюдо посетителю, если сам его не пробовал и не имеет о нем ни малейшего представления. Помимо внутренних тренингов, необходимо использовать лекции и консультацией, которые предлагают сами поставщики. Они профессионально расскажут о своем товаре и как его можно использовать. Качественное образование также влияет на повышение мотивации у персонала.

Отсутствия внимания к деталям

Упуская детали работы ваших сотрудников, можно упустить важные проблемы для самих сотрудников. Так, заканчивая работу ресторана в два часа ночи, менеджмент часто не задумывается как сотрудникам добираться домой. В то время как основные работники ресторанного бизнеса — молодежь и студенты, для которых критичны даже маленькие суммы. Забота о транспорте, питании и других важных мелочах будет иметь больше значения для любого сотрудника, более того это будет его морально мотивировать.

Неправильное распределение чаевых и рабочих зон

Всем известно, что основная мотивация для сотрудников ресторана — чаевые. Но бывает, что их забирают владельцы или системы распределения чаевых не справедлива. Есть такая позиция, которая мало кому известна, это «ежедневный минимум». Это сумма, которая компенсируется рестораном в случае недополучения чаевых за день. Менеджмент должен разработать максимально эффективную схему распределения чаевых. Существуют такие типы заведения, в которых по разным причинам (менталитет посетителей, формат, сегмент и прочее) чаевые не предусмотрены. В таком случае применяет другая схема оплата с выплатой процента от выручки. Здесь также распределение рабочих зон должно быть справедливо. Иначе официанты то и будут делать что бороться за выгодные столики, что приведет к враждебности и чувству несправедливости. Задача менеджмента — создать такую атмосферу, в которой возможность заработать будет в равной степени у всех.

Статья подготовлена сайтом http://catastrofe.ru

Однажды Патриция Клоэрти, председатель совета директоров компании Delta Private Equity Partners, приняла решение о сделке в самолете по дороге из Нью-Йорка в Москву после беседы с попутчиком о его бизнесе — ей понравилось, как он относится к делу и команде. У Клоэрти профессиональное чутье на компании, которые могут вырасти: она уже 40 лет занимается венчурными инвестициями по всему миру и входит в советы директоров 70 компаний, в том числе Нью-Йоркской фондовой биржи.

В России Патриция Клоэрти с 1994 года. Ее компания управляет здесь двумя фондами прямых инвестиций. В интервью Forbes она рассказала, чем отношения предпринимателей с инвесторами отличаются от ее опыта в других странах, какие отрасли кажутся ей перспективными и где искать идеи для нового бизнеса.

Чем занимаются инвесторы сейчас, в кризис?

Сейчас у многих трудности и нет новых сделок — хватает дел с тем, что есть. Мы тоже сфокусировались на существующем портфеле. Важно быть уверенным, что все компании пройдут через кризис. Мы корректируем стратегию их развития, наводим порядок в балансовых отчетах, стараемся реструктурировать все долги, какие возможно. И, конечно же, снижаем издержки. Это вопрос выживания. Но мы делаем так в каждый кризис.

«Они слишком много говорят о цене»

Где бы вы посоветовали предпринимателям искать деньги теперь?

Я 40 лет в бизнесе и уверена, что всегда можно найти капитал — у семьи и друзей, у фондов, у других бизнесменов или у банков. Проблема предпринимателей в том, что они проводят много времени в переговорах о цене.

Мы более жадные?

Не более, чем где-то еще. Это типичная ошибка предпринимателя, который впервые начинает свое дело. Он предпочитает иметь большой кусок чего-то маленького, а не маленький кусок чего-то большого. Эта одержимость — самому иметь контроль — игра неудачников, тех, кто не понимает, что, подняв капитал, может вырасти в разы. Капитал способствует росту и берет на себя риск, поэтому вправе рассчитывать на долю в бизнесе. Многие компании никогда не выросли бы в мировых лидеров, если бы не инвесторы, которым владельцы отдали в свое время контрольный пакет.

Есть еще какая-то специфика общения инвестора и предпринимателя?

Большая проблема — недостаток прозрачности бизнеса для инвестора. Если я вкладываю в проект свои деньги и энергию, то вправе рассчитывать на полную информацию по нему. Сейчас, в кризис, мы требуем от компаний, в которые инвестировали, больше отчетности. Мы запрашиваем отчеты по кварталам, ежемесячные, иногда даже чаще. Так всегда бывает в кризис. Вашим предпринимателям непросто — нет подобной традиции.

Сейчас вообще не хватает взаимного доверия между менеджерами, инвесторами, регуляторами. Никто не ведет себя честно. Владельцы частных компаний начинали в 1990-е годы. Выжить и разбогатеть тогда можно было, только избегая налогов. В развитых экономиках, когда предприниматель не платит налоги, его ждут большие штрафы. Даже имущество может быть конфисковано. И поэтому большинство бизнесменов добросовестно платят.

На что вы обращаете внимание, когда принимаете решение, инвестировать ли в бизнес того или иного предпринимателя?

Он должен реалистично смотреть на вещи. Большое дело — бизнес-план. Реалистичный. Исполнимый. Подготовка такого плана очень важна.

А на харизму смотрите?

Я не верю в магию харизмы. Хороший предприниматель может быть и занудой. Главное, чтобы он выполнял заявленный план. Мне важно, чтобы он был деловым человеком. И совсем не важно, является ли он интересным собеседником, с которым мне приятно было бы обедать.

«Сейчас хорошее время начинать свое дело»

Можете вспомнить свою любимую инвестицию?

Я не могу выделить какую-то из 55 компаний, которыми занимались наши фонды. Все инвестиции были успешными. Суперприбыльными были инвестиции в медиа, например. Мы продали пакет в СТС по цене, в четыре раза превышающей вложения. Пакет в NCN, операторе кабельных сетей, — в три раза дороже, пакет в ТВ3 — почти в 13 раз дороже.

Если говорить о международных компаниях, то больше всего я горжусь инвестицией в фармацевтическую фирму Agouron Pharmaceuticals в Сан-Диего, США. Группа ученых разрабатывала лекарство для лечения ВИЧ-инфекции. Я вошла в этот проект в 1988 году. Вложила около $20 млн в исследования, клинические испытания — сначала на животных, потом на людях, получение сертификатов (в фармацевтике тесты занимают много времени, все это растянулось на девять лет). Сейчас компания — мировой лидер в производстве медикаментов для ВИЧ-инфицированных. Я вышла из инвестиции в 1995 году, продав долю за $2,2 млрд. Совпало много факторов: замечательные ученые, усердные менеджеры и достойная миссия — бороться с ВИЧ.

У вас лично в кризис стало больше времени?

Нет. У меня не было много свободного времени все эти 40 лет. И мне это нравится. Даже когда лечу в самолете, обязательно ищу новую идею для бизнеса. Это привычка. Много информации я получаю из финансовых отчетов компаний, в которых являюсь членом совета директоров, исследований, отчетов аналитиков. Читаю журналы, включая Forbes. Много есть доступной информации, которая может пригодиться в бизнесе.

Какие отрасли будут быстрее других расти после кризиса или даже могут вырасти во время рецессии?

Я верю в ваш потребительский рынок — здесь нет многих товаров, не развиты многие услуги. Интересно инвестировать в медиа, телекоммуникации, финансовые услуги. Предпринимателям можно не изобретать что-то свое — бери идею в других странах, смотри, что работает, что нет, адаптируй к рынку и запускай. Посмотрите на интернет-бизнес. Еще множества услуг, успешно развивающихся в Европе, США и Азии, не существует в России и постсоветских государств.

А в какие компании вы не стали бы инвестировать?

В компании, где муж и жена владеют бизнесом: там слишком много эмоций. У меня был подобный опыт. Также в России — как и еще в некоторых странах — нельзя инвестировать в бизнес, связанный с интеллектуальной собственностью, она просто не защищена. Это большое препятствие для инвестиций в разработки новых технологий. Во всем мире венчурным инвесторам интересны именно такие фирмы, потому что есть реальная возможность увеличить стоимость компании во много раз, если технология окажется конкурентоспособной в глобальном масштабе. Интеллект — самый большой ресурс для роста капитализации компании. Именно за счет него формируется добавленная стоимость.

Среди русских много талантливых разработчиков. Благодаря «советским мозгам» многие фирмы успешны в Израиле, Европе и Америке. Та же PayPal создана русским. И я в США инвестировала в разработку двух русских парней, изучавших полупроводники. Я купила за $12 млн 24% компании. И продала эту долю IBM в 20 раз дороже. Но для подобных инвестиций нужно, чтоб интеллектуальная собственность была защищена.

Готовитесь ли вы к новым сделкам?

Да, мы смотрим на новые сделки совместно с командой из UFG Private Equity. Я поставила себе цель заключать одну-две сделки в год. Но мы тщательно взвешиваем риски, так как инвестируем сбережения граждан США и Западной Европы.

Интересны ли вам подешевевшие активы?

Многие сейчас смотрят на активы компаний, которые испытывают проблемы. Но нужно понимать, что, скорее всего, были допущены серьезные ошибки, раз бизнес попал в тупик. Все может быть слишком запущенно.

Можно ли начинать бизнес сейчас?

Сейчас хорошее время начинать свое дело, так как не требуется много капитала: зарплаты и аренда ниже, цены на многие материалы и услуги упали. Главное, чтобы были хорошая идея и возможность генерировать прибыль незамедлительно.

Статья подготовлена сайтом http://67rospotrebnadzor.ru

Быть богатым и знаменитым приятно. Один минус — вокруг обязательно начнут виться люди, позарившиеся на ваши деньги. Речь даже не о налоговой инспекции, а о предприимчивых согражданах, которые считают, что разработали рецепт успеха. Не хватает только начальных инвестиций. Ваших инвестиций.

К Давиду Якобашвили, совладельцу крупнейшей соково-молочной компании, деловые предложения от незнакомых ему людей идут плотным потоком — одно-два в день. В основном по электронной почте. Хотя иногда люди дозваниваются до председателя совета директоров «Вимм-Билль-Данна» (ВБД), прорвавшись через приемную. Или сами к нему подходят — на конференциях, концертах и церемониях, где бывает Якобашвили. «Я готов рассматривать любые предложения, — признается бизнесмен. — Но надо, чтобы хотя бы на слух дело казалось интересным. А таких — одно из десяти, большинство же — «дети лейтенанта Шмидта».

Однажды, например, до Якобашвили дозвонился человек, работающий водителем маршрутного такси. Он предлагал «уникальную систему дистрибуции», что, видимо, и подкупило секретариат бизнесмена. Но через 15 минут разговора выяснилось, что речь идет об элементарном развозе товаров с учетом пробок (такие маршруты просчитывает отдел логистики). На этом разговор был закончен. Водителю еще повезло, что он успел объяснить суть идеи. Если на вопрос, в чем состоит предложение, отвечают: «Это не телефонный разговор», — Якобашвили обычно кладет трубку. Но если идея в первом изложении кажется толковой, он всегда перезванивает: «Вдруг человек что-то и вправду знает».

Почувствовав, что проект перспективный, Якобашвили отдает его своим специалистам. Они начинают вникать в детали. Недавно, например, некие предприниматели предлагали инвестировать в изобретенную ими установку по борьбе с колорадским жуком. Но когда вопрос стали изучать менеджеры Якобашвили, выяснилось: изобретение, во-первых, не уникально, а, во-вторых, технология не доработана и не опробована — только для завершения опытной установки требовалось добавить $1 млн к вложенным ими $10 000. Давид Якобашвили инвестировать в проект не стал.

Отказался он вкладывать деньги и в разработку единственного в мире месторождения рения, редкого металла, используемого в специальных сплавах, обычно производимых по военным заказам. Именно военная составляющая и отпугнула. «Мы решили не связываться», — говорит Якобашвили. Кроме того, не было гарантий, что удастся добыть заявленное количество металла.

А если бизнесмена все устраивает и он готов дать денег? Тогда он обсуждает проект с партнерами. Например, крупнейший акционер ВБД Гаврил Юшваев вместе с ним инвестировал в производство зерна и хлеба в Волгоградской области, в молочные хозяйства под Москвой и девелоперские проекты. Если партнеров проект не вдохновляет, Якобашвили готов действовать один. Так он вложил 250 млн рублей в производство строительных смесей и гипсокартона в Кабардино-Балкарии. На Якобашвили когда-то вышел кабардинский предприниматель — предлагал печь для обжига гипса собственной разработки. Обещал, что предприятие окупится за год. «Идея казалась интересной — мы видели, как развернулась в России Knauf, — вспоминает Якобашвили. — Если бы завод был в Москве, я бы в прибыли давно был. Но мы оттуда шесть лет не видели ни копейки». В чем дело? Возникли проблемы и с печью, и с персоналом, и с местной администрацией. Для исправления технологических недоработок в завод нужно вложить еще $2 млн, но Якобашвили воздерживается — «пока с президентом республики о гарантиях не договорятся».

Вообще, примеров успешных инвестиций в проекты, предложенные со стороны, не так много, и те, по большей части, связаны с покупкой земель или недвижимости. Подмосковное хозяйство Макарово или мелькомбинат №4 в Москве, на месте которого теперь будет строиться бизнес-центр и жилье в рамках проекта «Сити-2». «Со строительными проектами без конца обращаются, но предлагают то, что на сайтах есть, что мы и сами найти можем», — сетует Якобашвили. Или недавно пришло предложение: круглый лес экспортировать невыгодно, интересно перерабатывать древесину. «Это я и так знаю, — говорит бизнесмен. — Вот если бы прислали проект, расписав, откуда сырье брать, куда выгоднее везти продукцию, какие будут налоги на какой стадии проекта…»

Но такие проработанные обращения попадаются еще реже, чем интересные идеи, — одно на сотню. Для Якобашвили также важно, чтобы автор был готов сам заниматься проектом, а не перекладывать на третьих лиц. Бизнесмен вспоминает только один пример, когда инициаторы проекта сами же его и реализовывали, — это производство защитных капюшонов (противогазов) «Феникс».

За последние 15 лет совладелец ВБД поучаствовал деньгами — хотя бы небольшими — более чем в 200 проектах. Чаще всего время и деньги были потрачены зря, признается Якобашвили. Так, лет 10 назад он инвестировал $240 000 в систему обнаружения определенной точки в городе (тогда еще не было GPS) — с помощью этой системы можно было искать угнанные автомобили. Разработчики продемонстрировали отчеты об успешных опытах. Но на практике система оказалась не такой точной, как хотел инвестор: не «видела» автомобиль, стоящий в гараже, и давала отклонение метров в сто. «Нам просто заморочили голову», — констатирует инвестор.

Впрочем, он по-прежнему готов изучать поступающие предложения: «Двери всегда открыты». Ведь идея разливать соки в начале 1990-х тоже родилась не у него. Два молодых предпринимателя, Михаил Дубинин и Сергей Пластинин, арендовали тогда маленькую производственную линию, но им не хватало денег на развитие. Якобашвили и Юшваев проявили интерес. Итог? Нынешняя капитализация «Вимм-Билль-Данна» — $3,66 млрд.

Статья подготовлена  сайтом http://hoi2games.ru

Ради того чтобы найти стоящий проект, венчурным инвесторам приходится просматривать огромное количество заявок. Например, у венчурного фонда Bessemer Venture Partners (BVP), под управлением которого $2 млрд, количество проектов приближается к 150, каждый год фонд выбирает 20-30 компаний для инвестиций. По словам партнера BVP Джереми Левайна, ради того чтобы выбрать стоящие проекты, ему и его коллегам приходится выслушивать в год тысячи презентаций. Эстер Дайсон, президент венчурного фонда EDventure Holdings, инвестировавшая на начальных стадиях в 23andMe и Flickr, например, даже затрудняется сказать, со сколькими претендентами на инвестиции ей приходится общаться каждую неделю. «Кому-то сразу по электронной почте отвечаю «спасибо, нет», а с кем-то приходится встретиться, чтобы выяснить, соответствует ли проект моим критериям», — говорит в интервью Forbes Эстер Дайсон. А Игорь Табер, директор фонда Intel Capital в СНГ, рассказывает, что получает по 10-20 предложений в неделю. С половиной соискателей встречается лично. В итоге инвестиции получат лишь единицы (всего с 1991 года Intel Capital вложил более $9,5 млрд в 1050 компаний в 47 странах). Инвестору важно понимать, может ли он вернуть свои деньги с лихвой, работая именно в этой нише, именно с этим предпринимателем, именно с этой командой. Часто это становится ясно по первому разговору. Forbes расспросил пятерых партнеров ведущих мировых венчурных фондов о том, что стоит и чего не стоит говорить, презентуя свой проект. Вот их советы.

Игорь Табер, директор фонда Intel Capital в СНГ

1. Не пытайтесь давать точные финансовые прогнозы, так как на самом деле никто не может предсказать, какой будет выручка компании через три года. Гораздо важнее показать, какие допущения вы использовали, прогнозируя прибыль и затраты в своей бизнес-модели. Заявляя, что компании нужно $20 млн инвестиций, но не раскрыв ключевых допущений в вашей финансовой модели, вы мало кого заинтересуете своим проектом.

2. Покажите, что у вас значимый опыт в сфере, которой вы занимаетесь, что вы понимаете свой рынок, знаете ключевых людей на нем. Покажите, что ваша команда верит в вас, что вы именно тот предприниматель, который должен руководить этим предприятием.

3. Не надо пытаться доказать, что вы все знаете. Неудачи так же важны, как и успехи. При прочих равных я с большей долей вероятности поддержу предпринимателя, у которого был провал и который понимает его причины, чем человека, который ни разу не ошибался и думает, что все знает.

4. Будьте честным. Проект, основанный на введении в заблуждение покупателей, лучше не показывать. Если вы лукавите с клиентами, почему потенциальный инвестор должен верить, что вы не поступите с ним так же?

5. Сфокусируйтесь. Доклад, где перечислены все шаги, которые компания собирается предпринять в надежде на то, что хоть один из них сработает, вряд ли заинтересует. Инвестору не нужно перечислять альтернативные возможности, он разглядит их сам.

Джузеппе Цокко, партнер фонда Index Ventures

1. Не рассуждайте о том, кому впоследствии вы бы могли продать свой бизнес. Инвестору интересно вкладываться в компанию, которая нацелена на развитие, а не продажу.

2. Не говорите о том, что ваш бизнес можно масштабировать до бесконечности. Это не так.

3. Не рассказывайте о десятке возможных источников доходов. Эффективно управлять ими слишком сложно, вы должны сфокусироваться.

4. Необязательно подробно проговаривать каждый пункт на слайде.

5. Говорите ясно. Покажите ваш продукт и расскажите о его особенностях в начале презентации. Желательно сделать это в двух-трех предложениях.

6. Объясните, почему ваш продукт жизненно необходим, почему именно ваша команда должна заниматься этим проектом. Пусть это будет впечатляющая история.

Джереми Левайн, партнер венчурного фонда Bessemer Venture Partners

1. Никогда не посылайте венчурному инвестору толстый «бизнес-план». Если ваша концепция настолько сложна, что ее суть нельзя изложить в 15-страничной презентации, вряд ли эта идея понравится венчурному инвестору.

2. Сфокусируйтесь на трех ключевых вопросах, больше всего интересующих инвестора: команда, емкость рынка, уникальность вашего продукта. Если вы не можете внятно рассказать об этих трех вещах, инвестору нет никакого смысла тратить на вас время.

3. Не пользуйтесь корпоративным жаргоном. Все эти словечки создают ощущение «где-то я это уже слышал», даже если идея и вправду инновационная.

4. Во время разговора не зацикливайтесь на «конфиденциальности». Поверьте, что выгода от свободного обмена мнениями перевешивает риск того, что кто-нибудь украдет ваши идеи. Идеи стоят недорого, их воплощение в жизнь — куда дороже. Лучше, чтобы вас представил инвестору достойный доверия человек — он может быть гарантом того, что инвестор вас не обманет. Проверьте, не инвестирует ли венчурный фонд в конкурирующие разработки.

5. Перед тем как продавать свой проект инвестору, изучите портфель проектов этого венчурного фонда. Уместное упоминание компании, в которую фонд уже инвестировал, увеличивает шансы, что он заинтересуется и вашей разработкой. Если проект не соотносится ни с одной из инвестиций в портфеле фонда, вам, скорее всего, стоит искать другого инвестора.

Александр Галицкий, управляющий партнер венчурного фонда Almaz Capital Partners

1. Четко определите проблему, которую решаете. Определите, кого она волнует — представителей конкретной индустрии или конкретной социальной группы. Создатели стартапов слишком часто увлекаются красотой глобальных проблем.

2. Покажите, в чем оригинальность данного решения. Важно продемонстрировать его конкурентное преимущество не только в техническом плане, но и с точки зрения бизнеса, эффективности. Выбирайте в качестве конкурентов близкие по размеру компании, не надо рваться в бой с Microsoft или Google.

3. Оценка объема рынка должна быть хорошо обоснованной. Инвестор хочет получить высокий возврат на вложенный капитал. Рынок должен быть достаточно большим, чтобы у компании была возможность расширяться в соседние ниши.

4. Опишите бизнес-модель по завоеванию рынка. Не нужно расписывать множество рыночных возможностей и все группы потенциальных потребителей, важно «выпятить» наиболее эффективный способ, наименее затратный путь вхождения на рынок и доказать возможность монетизации идеи. Покажите инвестору, что вы все просчитали.

5. Расскажите о вашей команде и о том, кого в ней недостает. Именно команда определяет успех проекта, важно, чтобы она была сбалансированной. Предприниматель должен трезво оценивать свои возможности.

6. Скажите, сколько вам нужно денег и как они будут использованы. На этот вопрос от стартаперов труднее всего добиться ответа. Не нужно представлять сложных расчетов — важно продемонстрировать понимание, когда и на что нужны деньги.

Эстер Дайсон, президент венчурного фонда EDventure Holdings

1. Венчурный инвестор не просто ищет, куда бы вложить деньги. Мы берем компанию и помогаем ей вырасти. Так что для меня важно, чтобы то, чем занимается компания, было мне интересно. В США это проекты, связанные со здоровьем, в России круг моих интересов шире. Я по-настоящему люблю инвестировать в компании, которые фокусируются на решении реальной проблемы, будь то логистика или здоровье, и открывают людям новые возможности. Я должна понимать, что со мной эта компания сможет достичь большего, чем без меня.

2.  Одна из самых больших ошибок — когда претенденты на инвестиции даже не удосуживаются узнать о других компаниях, в которые я инвестировала, что мне интересно и соотвествуют ли они моим критериям. Если им сложно было навести справки обо мне, у них недостаточно энергии для того, чтобы развивать свое дело.

3. Вера в то, что для старта бизнеса достаточно хорошей идеи, ошибочна. Большинство идей может быть скопировано. Так что нужно быть лучшим в воплощении своей идеи. И в том, чтобы менять бизнес под меняющиеся требования рынка.

4. Чтобы привлечь мое внимание, нужно четко знать, какую проблему решает ваш проект и кому это нужно.

5. Обязательно нужна информация о команде — кто в ней, что эти люди сделали раньше. Интересны не только успехи, но и ошибки, из которых они могли извлечь ценный опыт.

6. Опишите рынок, продукт или услугу, которую вы предлагаете, конкурентов.

7. Мне нужно немного финансовой информации. Я никогда не верю этим цифрам — еще ни разу цифры не подтверждались. Но эти расчеты помогают формированию представления о затратах, доходах и обязательствах основателей. Нужно знать, например, сколько человек понадобится и какого уровня…

Статья подготовлена сайтом http://tobteatr.ru

С осени 2008 года cобственники среднего и малого бизнеса начали гораздо активнее искать возможности «альтернативного» — без кредитов, за счет акционерного капитала — финансирования своего бизнеса.

Я бы выделил четыре основных мотива инвестиционных сделок кризисного периода:

• Выход  отцов-основателей из бизнеса («Переждать бурю на Канарах»). Владельцы многих сегодняшних бизнесов средней капитализации начинали свое дело 15 лет назад, будучи в возрасте 30-35 лет. Сегодня им уже под пятьдесят. 15 лет нелегкого труда принесли определенные плоды. Пришла пора их вкусить, пока еще есть аппетит. Раньше они планировали продавать бизнес лет через пять-десять, но кризис подтолкнул их к более быстрому принятию решения.
• Слияния, поглощения, переделы рынка («Пора топтать кур в чужом огороде»). Это те бизнесмены, у которых сохранились силы, желание и ресурсы «биться» дальше. Доля рынка, даже и падающего, никогда не стоила так дешево.
• «Новые спекулянты» («Все просто даром… Купи три бизнеса по цене одного»). Это те немногие, кто считает, что кризис – отличная точка для старта.
• Вынужденные сделки («Бизнес на слезах, покупка за долги»). Скупка проблемных активов по цене ниже рыночной. Сначала банковский кризис ликвидности, потом девальвация рубля, потом резкое падение спроса на товары длительного и инвестиционного пользования. Все это подливает воду на мельницу вынужденных сделок с продажей собственности.

Как видим, поводов для поиска инвесторов много, а способ только один — «подготовиться и идти на поклон к кулаку». В любом из приведенных выше случаев процесс подготовки длительный и кропотливый. Не зря в инвестиционных кругах его часто сравнивают со свадьбой (marriage).
Какие стадии есть у этого процесса? Практически те же, что и в обычной жизни: знакомство («первое свидание»), ухаживание («вздохи, ахи, прогулки под луной и сбор необходимой информации»), предложение («засылайте сватов»), приданое. Уточнение оценок и согласование условий («брак по расчету»), составление брачного контракта («если что — то развод и девичья фамилия»), свадьба («венчание, обмен кольцами, регистрация, свадебный банкет»).

Но, сами понимаете, нелегкие времена внесли свои коррективы в поведение будущих молодоженов. Если брак состоится, он, скорее всего, будет неравный. Поэтому невесте (тем, кто ищет инвестора) надо будет готовиться особенно старательно, чтобы представить себя капризному жениху в лучшем виде. Что мы рекомендуем собственникам проделать перед началом инвестиционных переговоров:

1.  Прояснить отношения собственников и принять согласованное решение о вхождении в процесс привлечения инвестиций.

2.  Обеспечить прозрачность компании.

• Навести порядок в структуре собственности
• Навести порядок в организации управления и соответствующих формальных документах
• Навести порядок в управленческом учете и финансах

3.  Продумать и оформить долгосрочную (не менее пяти лет) стратегию развития и финансовую модель бизнеса.

4.  Разработать стратегию привлечения инвестиций.

• Оценить текущую и будущую стоимость бизнеса
• Определиться с типом привлекаемых инвесторов
• Подумать о вариантах структуры сделки

5.  Провести предынвестиционную «упаковку» бизнеса»: подготовить соответствующие презентационные документы (предложение инвестору), в которых предельно ясно изложить бизнес-идею, потребность в инвестициях, способ и размер получаемого инвестором дохода от них, ключевые компетенции команды.

Надо принимать во внимание, что ближайшие несколько лет инвестиционный рынок для среднего и малого бизнеса будет «рынком покупателя». Основные группы потенциальных инвесторов сегодня:

• Те, кто накопил до кризиса некоторый «жирок»  в высокорентабельных отраслях и не влез в долги
• Те, кто удачно реализовал свои инвестиционные активы перед самым кризисом
• Профессиональные игроки — частные фонды прямых инвестиций
• Инвестиционные структуры с доступом к государственным деньгам, в том числе госкорпорации (РВК, Роснано и др.), региональные частно-государственные фонды, фонды поддержки

Основные характеристики сегодняшних инвесторов:

1. Активно инвестирующих в новые проекты структур сегодня существенно меньше, чем до кризиса.
2. Сохранение инвестиционных средств для многих важнее высокой доходности.
3. У большинства профессиональных инвесторов работает система отсева проектов до попадания даже на предварительное рассмотрение.
4. У них есть критерии оценки стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса (рынок, конкурентная позиция, финансовое состояние, опыт команды менеджеров).
5. Они разбираются в основах финансов и умеют рассчитать свою выгоду в специфических терминах (IRR, NPV, PBP)
6. Они не очень верят в обещания, особенно устные. Им нужны документированные аргументы и подтверждающие факты.
7. Они умеют оценивать риски и будут применять  дисконт/наценку к вашей оценке цены приобретаемой доли.
8. Они хотят все пощупать руками. Они оценят всю систему управления, включая оценку профессионализма ключевых менеджеров и текущих собственников бизнеса.
9. Им нужен долгосрочный план, выраженный в рыночных и финансовых показателях
10. У них есть опытные юристы для структурирования юридической составляющей сделки

Понравиться инвестору непросто. Но шансы есть: качественно подготовленных к привлечению инвестиций проектов  на рынке еще некоторое время будет немного, поскольку большинство сделок будет носить вынужденный характер и те, кто наиболее полноценно подготовится к предполагаемой сделке, будут иметь существенные преимущества.

Статья подготовлена сайтом http://season54.ru

Бизнес-план нужен не только для запуска нового проекта или привлечения инвестиций в существующее производство. Его наличие может быть условием заключения контракта с крупным клиентом или по крайней мере конкурентным преимуществом фирмы в глазах заказчика.

Вот, например, история нижегородской компании «Сикор». В 2008 году она разработала бизнес-план для проекта по расширению производства зеркальных элементов для наружных автомобильных зеркал заднего вида. Один из инициаторов составления бизнес-плана — Олег Зайцев, глава компании «Автокомпонент», основного потребителя продукции «Сикора».

«Автокомпонент» поставляет автозеркала и другие комплектующие на ГАЗ, АвтоВАЗ, а также для сборки Renault и Fiat. Уже два года фирма сотрудничает с компанией «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» и внедряет у себя японские методы управления производством. В числе мероприятий по совершенствованию производства числится и процесс развития мощностей поставщиков. «Как потребителю нам интересно видеть рядом с собой развивающихся поставщиков, — говорит Олег Зайцев. — Опираясь на бизнес-план, мы хорошо понимаем, как изменение ситуации на рынке влияет не только на нас, но и на нашего поставщика, он для нас является «прозрачным». В бизнес-плане прописаны даже мелочи: например, имеющиеся у «Сикора» электрические мощности, превышающие текущее потребление. Для Зайцева важно и то, что, изучив финансовую модель бизнеса фирмы, он понимает: основные средства для развития поставщик может реинвестировать из прибыли, практически не прибегая к дорогим кредитным ресурсам.

Бизнес-план проекта для «Сикора» разрабатывала инвестиционно-консалтинговая компания «Марчмонт капитал партнерс», созданная в 2005 году в городе Сарасота (США). Центральный офис ее российского представительства находится в Нижнем Новгороде. «По мере разработки, я считаю, мы существенно углубили понимание нашим клиентом рынка и его перспектив, а также понимание финансовой модели бизнеса, — отмечает разработчик бизнес-плана Константин Пигалов, директор департамента консалтинга «Марчмонт капитал партнерс». — Гибкость разработанной финансовой модели позволяет быстро просчитывать новые сценарии развития при изменении внешних условий». «Проведенный при разработке бизнес-плана анализ рисков помогает нам менее болезненно преодолевать последствия форс-мажорных обстоятельств», — подтверждает Зайцев.

Он составлен по всем правилам: в нем описан рынок и конкурентные преимущества компании, предполагаемая схема финансирования и основные этапы реализации проекта, сценарии развития и риски. Надеемся, эта информация будет полезна при разработке собственного бизнес-плана.

Статья подготовлена сайтом http://prani.ru

Мне очень нравится история, которую любит рассказывать основатель автомобильной компании «Рольф» Сергей Петров, — об одном его знакомом, живущем в деревне. Когда Петров навещает этого человека, тот начинает рассуждать об обстановке в мире и дает смелые советы, как России наладить внешнюю политику. Петрова же больше волнует другое: почему знакомый не может наладить собственный колодец, которым решительно невозможно пользоваться.

Мораль Петрова: люди в России не хотят заниматься делом. Основатель «Рольфа» призывает забыть про амбиции и улучшить хотя бы то, что находится от вас на расстоянии вытянутой руки. За этот подход бизнесмена часто критикуют и даже обвиняют в том, что он не ценит российские традиции. Но у Петрова есть веский аргумент — улучшая шаг за шагом компанию, он построил бизнес, который до кризиса имел выручку под $4 млрд.

Когда я читал бизнес-планы, присланные на конкурс Skolkovo Challenge, я постоянно вспоминал Петрова. Многие проекты начинались со слов «наша технология позволит побороть проблему такую-то на всей планете» (или что-то в этом духе). Далее очень туманно описывалась суть технологии и еще более туманно — способ извлечения из нее прибыли. Всем таким проектам я, как член жюри, поставил низкий балл, поскольку считаю, что умение внятно излагать свои мысли и реалистично оценивать потенциал — важнейшее качество бизнесмена. Непомерные амбиции даже хуже ошибки в расчетах прибыли. Они — следствие какой-то системной ошибки, отсутствия связи с реальностью.

Я не буду спорить с тем, что в России не появились бы Циолковский и Менделеев, если бы не двигала ими безумная идея — полететь в космос или объяснить строение мира на одной странице. Но давайте признаем: большинству людей не светит повторить их достижения. Свой бизнес — вещь более прозаичная, чем периодическая система химических элементов. Объясните, в чем суть вашей технологии. Оцените масштаб проекта трезво. Почините, наконец, колодец.

Статья подготовлена сайтом puzzle-serivce.ru

1. Описание существующих продуктов и услуг. Домашнюю работу нужно делать — но не переусердствуйте! Очень многие бизнес-планы имеют необоснованно большой размер. Если потенциальный инвестор не «войдет» в тему за первые несколько страниц, следующие пятьдесят уже не помогут.

2. Сведения о «членах управленческой команды», которые на самом деле в нее не входят. Люди либо работают вместе с вами и входят в команду, либо нет. Будьте осторожны с «консультантами» — инвесторы часто выражают желание пообщаться с ними, поэтому убедитесь, что они в курсе вашего бизнеса. И еще одно: вопреки распространенному мнению потенциальные инвесторы часто сперва читают биографии, а не аналитическую записку, ведь они вкладывают деньги в людей, а не в бизнес-планы. Так что постарайтесь охарактеризовать членов своей команды честно.

3. Фразы типа «отсутствие конкуренции», «продукт (услуга), не имеющий аналогов», «огромный рынок», «простота реализации». Конкуренция присутствует всегда, как и шансы на существование аналогичных продуктов или услуг. Огромным рынок может быть лишь непродолжительное время, а реализация бизнес-проекта никогда не бывает простой.

4. Маркетинговые планы, предполагающие, что вашу идею готов купить кто угодно, когда угодно и по любой цене. Опирайтесь на реалистичные предположения!

5. Раздутые или ложные биографии основателей, членов совета директоров и т. д. Будьте правдивы!

6. Выражения вроде финансирование обещано или обсуждается. Либо вы уже договорились о финансировании (и получили средства), либо нет. Третьего не дано.

7. Финансовые прогнозы с разбивкой только по годам. Сделайте помесячный прогноз для первого года, отдельно показав первоначальное финансирование и операционные затраты, а затем поквартальную разбивку на 3–5 лет. Покажите, как и когда будет обеспечен возврат вложенных средств при успехе проекта. Инвесторов интересует окупаемость своих инвестиций, а не ваши доходы. Покажите, когда вложенные деньги вернутся к ним.

8. Недостаточно точный анализ рынка. Если вы не можете оценить рынок в количественных показателях с точки зрения перспектив, заказчиков, рыночной доли и т. д., значит, вы не до конца разбираетесь в ситуации на этом рынке.

9. Приблизительные операционные затраты. Если вы собираетесь производить и продавать продукт или услугу самостоятельно, вы должны представлять себе все затраты — прямые, косвенные, постоянные и переменные, а также затраты на аутсорсинг, если вы планируете привлекать к работе другие организации.

И наконец, главный пункт, который ни в коем случае нельзя включать в бизнес-план.

10. Финансовые показатели, образующие кривую в форме хоккейной клюшки. J образная кривая выручки, падающей в начале проекта и безгранично растущей в будущем, выглядит нереалистично и говорит о том, что вы недостаточно хорошо понимаете особенности конкурентной среды, ситуацию на рынке и расстановку сил. Если ваша бизнес-идея настолько хороша, кто-то наверняка попытается скопировать ее. Учитывайте и это! Заказчики будут приходить и уходить, конкуренты — появляться и исчезать, а ваши доходы не будут расти бесконечно. Это прекрасная мечта, но в жизни так не бывает!

Статья подготовлена сайтом  http://terza-s.ru

Время, когда можно было идти к инвестору с описательным бизнес-планом на полсотни страниц, прошло. Банк развития в какой-то момент настолько устал от подобных документов, что вывесил на своем сайте свои требования к бизнес-плану и к финансовой модели. Сейчас детальная финансовая информация — важная часть любого бизнес-плана. Но многих предпринимателей, ведущих бизнес не первый год, тот факт, что  финансовая модель должна быть создана в формате Microsoft Excel, до сих пор ставит в тупик. По просьбе Forbes Дмитрий Ковалев, старший менеджер отдела корпоративных финансов PricewaterhouseCoopers, выделил несколько нюансов, о которых нужно помнить при построении финансовой модели и написании бизнес-плана.

1. Банки предпочитают, чтобы в финансовой модели были представлены три прогнозных формы — прогноз баланса, прогноз прибыли и убытков, прогноз отчета о движении денежных средств. Если в вашем бизнес-плане один из прогнозов отсутствует, скорее всего, придется переделывать.
2. Прогноз должен быть составлен как минимум на весь период окупаемости проекта. Таблицы в бизнес-плане лучше приводить с разбивкой, которая будет сохраняться для всех расчетов (например, поквартально).
3. Банкиры больше доверяют расчетам выручки, которые подкрепляются качественным маркетинговым исследованием, а также письмами или предварительными договорами с потенциальными покупателями на фирменном бланке, с указанием объема закупки (их копии стоит дать в Приложении). Если подобных договоренностей нет и товар неликвидный, специфический, ваш прогноз по выручке будет под большим вопросом. То же самое с прогнозом по затратам. Лучше приложить письма о предварительных договоренностях с поставщиками.
4. Монопроизводства встречаются редко, обычно статей (драйверов) выручки несколько. Нужно хорошо понимать свой продуктовый ряд и рассчитывать прогноз выручки по каждому из продуктов, дав общую сумму на выходе. Например, бизнес-центр сдает в аренду не только офисы, но и пространство под магазины, кафе, складское пространство. Ставки аренды по всем этим категориям разные. То же самое можно сказать практически про любой бизнес, будь то нефтеперерабатывающий завод или розничный магазин.
5. Нужно разбираться в нюансах ценообразования на рынке, где вы собираетесь работать. Если речь о гостиницах, то в бизнес-плане не может быть предусмотрена 100-процентная загрузка, никто не поверит. Лучше разбить загрузку по разным категориям номеров (в люксах она может быть и 10%, а по обычным номерам — 70%). Стоит также учесть, что часть номеров вы будете продавать с корпоративными скидками и т. д.
6. Чаще всего просчитываются три сценария (сценарный анализ) развития бизнеса и составляются базовый, оптимистический и пессимистический прогнозы. Иногда для расчета прогноза по выручке используют анализ чувствительности либо вероятностные методы, например метод моделирования Монте-Карло.
7. В случае наличия либо возможного появления каких-то специфических рисков проекта банки приветствуют, если в бизнес-плане освещается данная тема и перечислены инструменты, с помощью которых предприятие хеджирует риски.
8. Основные требования к расчету затрат — разумная детализация, реалистичность, внимание к операционным и капитальным затратам, которые должны быть рассчитаны на весь прогнозный период. Если вы планируете долгосрочный рост, проверьте, позволяют ли это мощности. Иначе банкиры тут же спросят вас, а где капзатраты на расширение производства.
9. Расчеты по движению денежных средств должны отражать операционный денежный поток (сколько денег пришло от покупателей, сколько ушло на счета поставщиков), инвестиционный (то, что тратится на приобретение новых активов или планируется выручить от продажи имеющихся) и финансовый (тело кредита, дивиденды, увеличение уставного капитала).
10. При расчете операционного денежного потока должна быть учтена оборачиваемость товара, задержки / разницы как в получении денег от покупателей, так и возможные собственные задержки  — это предприниматель должен знать из предыдущего опыта или из анализа деятельности конкурентов. Расчеты по налогам надо делать особо тщательно.
11. Остаток, который получается на конец года в прогнозе денежных потоков, должен соответствовать тому, что указано в статье в прогнозе баланса. Если они не сходятся, это настораживает. При проверке собственной финансовой модели желательно несколько раз убедиться в правильном функционировании модели, подставляя различные допущения и проверяя при этом, что активы равны пассивам, не возникают отрицательные денежные средства в строке баланса и т. д.
12. Никаких скрытых листов в Excel, остатков расчетов на полях быть не должно. Если три года фигурируют капзатраты 5 рублей, а в 2013 году вдруг откуда-то берется коэффициент 1,1, нужно объяснять, что запланирован плановый ремонт. Все введенные в модель допущения должны быть указаны на листах допущений, чтобы банкиры могли использовать собственные допущения при проверке финансовой модели и свои цифры и проверить саму модель.

Статья подготовлена сайтом http://l-viva.ru

Почему именно Москва? Во-первых, мыслями украинцы уже в Европе, а ментально пока все еще ближе к Москве. Во-вторых, москва также столица и из-за скопления нефтяного капитала опережает Киев в ресторанной культуре на 2-3 года.  Поэтому московский опыт всецело можно применять в украинских реалиях.

Итак, в начале прошедшего года в Москве насчитывалось 6685 ресторанов (данные Роспотребнадзора), отсюда стоит вычесть около 15% предприятий, которые контролируются РЖД (привокзальные кафе и заведения). По некоторым данным всего в Париже около 13000 ресторанов, тогда как в Токио — 140 000.

В докризисное время рынок рос с динамикой в 20-25% ежегодно, когда как в 2009 по рынку прошелся кризис и рынок упал больше чем на 15%.

По данным исследования, проведенным компанией Bondstone Group, рынок позволяет в течении 5 последующих лет открыть в Москве как минимум 400 новых заведений.

«Финансовые учреждения в течении двух лет кризиса наотрез отказывались кредитовать ресторанные проекты. Сейчас ситуация поменялась и ожидается всплеск стартапов, и это не хорошо, так как многие из них будут неудачны. Ведь расставаться с чужими деньгами легче со своими.», — делиться опытом Денис Яхно, директор в отделе консалтинга Федерации рестораторов и отельеров.

По результатам опроса Forbes Россия эксперты отмечают, что сегодня будут популярны заведения на один день или заведения в формате фастфуд.

Статья подготовлена сайтом http://markating.ru