Автор — председатель правления Cost Management Group
Десять лет управления средними и крупными компаниями находящихся в различных отраслях помогли мне осознать, что добиться увеличения оборота и роста выручки, а также снижения издержек можно только если цели сотрудников совпадают с целями собственников. Это весьма сложная задача, но если вы не решите ее, то результата не достичь: сотрудники предприятия являются основными носителями большого количества знаний об этом предприятии, рынке на котором предприятие присутствует и являются основной движущей силой в реализации любых целей.
Работа вполсилы
Прежде чем взять на себя обязанности по управлению активом, мы полностью диагностируем всю компанию с целью определить реальную ситуацию в компании и бумагах. Одна из частей этой диагностики составляет анонимный опрос сотрудников независимо от статуса и занимаемой должности на предмет знаний ими стратегии и цели компании, определения лояльности к руководству и к предприятию в целом. Отвечают на вопросы не все, примерно 60-70%, но этого вполне достаточно, для выводов. Например, один из вопросов звучит так: «Как вы думаете, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные навыки и знания в данной компании?». Данные по шести предприятий из разных отраслей показали, что всего лишь 11% реализуют свои навыки больше чем на 50%. Какие можно сделать выводы? Это означает, что в компаниях, где все сотрудники проводят на работе полный день, получают зарплату, а лишь 11% из них работают. Причина в том, что цели которые преследуют эти 89% сотрудников не имеют ничего общего с целями тех, кто их нанял.
Ошибка генерального директора
Что можно сделать в данном случае? Владелец крупной компании по производству ЖБИ поделился, как он пытался решать эту проблему. Выделили 1 млн рублей для разработки стратегии, привлекли компанию по бизнес-аналитике. В итоге, через месяц получили план развития бизнеса, который был сделан на основе аналитики за 2007 год, купленной в интернете, но с уменьшёнными вдвое цифрами. Далее генеральный выслал эту стратегию всем начальникам служб и их замам, чтобы те ее подробно изучили. После чего провел два совещания, на которых озвучил цели, которые компания должна достичь на основе этой стратегии (цели были таковы: «в 2011 году существенно увеличить эффективность труда при помощи внедрения новых разработок», «к 2013 году выйти на самую высокую рентабельной в отрасли» и т. п.). Гендиректор установил жесткие сроки реализации намеченных целей и лично контролировал их выполнение на всех этапах. Лично, потому что даже для замов эти задачи не были так важна, они воспринимались как «очередная выходка генерального» (это одна из цитат с нормативной лексикой из диалога замов по продажам и производству). Буквально спустя три месяца ситуация ухудшилась (объемы продаж просели, начались просрочки в погашении кредитов и задержки в выдаче зарплат). Генеральный директор увольняет директора по продажам, сокращает персонал, а потом учредитель увольняет самого генерального, но ситуация не меняется.
Когнитивный диссонанс
Наверняка хорошо известна всем специалистам по психологии «теория когнитивного диссонанса». Ее сущность такова: когда человек совершает какие-либо действия, которые он не считает важными для себя, у него появляются неприятные ощущения психического характера. Эти ощущения убираются двумя способами: первый, прекратить совершать данное действие, второй, начать делать то действие, которое ценно для какого-то конкретного человека и имеет лично для него значение.
Если даже если силой заставить сотрудника делать нужную для компании работу, он не будет эффективен, так как все его усилия и мысли будут направлены на устранение внутреннего дискомфорта, а не на достижение высокого результата.
Шесть тезисов успеха
Как создать атмосферу, в которой сотруднику будет выгодно и комфортно достигать целей собственника? 6 правил, которые мы использовали в управлении крупной компании специализирующей на химической промышленности:
- Каждый сотрудник желает знать, какое будет его предприятие через год, два, три. Чего оно достигнет? Поэтому вместе с учредителями мы совместно формируем конкретные цели, подкрепляя их конкретными цифрами и сроками.
- Чтобы работник хотел реализовать эти цели, он должен быть уверен, что достижение этих целей реально.
- Из представителей смежных подразделений мы создаем специальные группы работников во главе с профильным директором. Каждая группа должна проработать некоторое количество предложений по производству новых услуг и товаров, несколько способов снижения издержек, улучшения механизма продаж и т. д. На основе этих предложений и формируется стратегия компании. Во-первых, сотрудники видят что, стратегия реалистична. Во-вторых, раз она сформирована на основе предложений среднего и высшего менеджмента, значит ответственность за реализацию на него же и делегируется.
- Мы составляем план показателей, которые нужно достичь. Показатели делятся на 4 группы: клиенты и рынки, финансы, инфраструктура, персонал. Пока каждому показателю расписаны конкретные сроки и действия конкретные подразделений, которые необходимы для его реализации, то есть некий тактический план. Начальники подразделений прорабатывают такой же план, только для конкретных исполнителей.
- Кроме общей стратегии компании, сотрудник должен понимать, какие задачи стоят перед ним. А также, чтобы принцип оценки его труда был прост и справедлив. Каждый работник вместе со своим начальником выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценить его труд. А также необходимы 3-4 общих показателя для компании в целом.
- Показатели обязаны быть прозрачными, то есть, чтобы их каждый мог сам посчитать. Но, у каждого работника их должно быть не более семи (3 общих для всей компании и не более 4 личных). К примеру, общие: удельные накладные расходы; выполнение плана по выручке; норма наценки на товар при продаже. Для каждого показателя установлено два значения: базовый уровень — цифра от которой начинаются начисляться премиальные; плановый уровень — то значение которое совпадает с планом стратегического развития. У каждого общего показателя должен присутствовать собственный количественный коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На основе этих показателей формировался размер премиального фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в премиальном фонде. Конечно же, наивысший коэффициент был в отделе продаж. Какие тогда индивидуальные показатели? К примеру, возьмем индивидуальные показатели менеджера по продажам: процент выполнения плана продаж; процент накладных расходов; средний процент скидки от цен установленных в прайсе. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой динамика остатков продукции на складе по отношению к предыдущему месяцу.
В результате этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а капитализация бизнеса в 3,5 раза.
Не секрет, что именно владелец несет большую часть рисков, связанных с управлением бизнеса. Поэтому ему важен результат. Но без слаженной и эффективной работ команды добиться результат очень сложно. Тем более когда экономические условия не сильно благоприятствуют.
Статья подготовлена сайтом http://tzseo.ru