Як навчитися враховувати особисті інтереси та інтереси компанії, не втративши при цьому кар’єру.

Якось у керівника департаменту великої компанії Анни виникла складна ситуація: їй необхідно було вирішити сімейні проблеми і зайняти власним здоров’ям. Але вона не хотіла втрачати кар’єру. Їй здавалося просто неможливим вирішити цю проблему , адже в компанії , де вона працювала , прийнято було залишати офіс не раніше 21-22 годин. Як бути ?

Бізнес- коуч Світлана Бергер пояснює , що в такій ситуації Ганна дожлна приходити на роботу вчасно , ефективно виконувати свою роботу , призначати зустрічі не пізніше 18 годин і бажати співробітникам гарного вечора . А рівно о 18:00 залишати офіс і вирішувати завдання в інших сферах життя.

Перший тиждень виявилася для Анна дуже важкою. Їй здавалося , що на неї дивляться , як на людину, яка уникає роботи . Але вже на другому тижні вона помітила , що вже після обіду співробітники починають приносити папери на візування , хоча раніше вона отримувала їх після восьмої вечора. І вже через два тижні відчуття дискомфорту зовсім зникло , коли Анна покидала офіс вчасно.

Коли керівництво призначило нараду на пізній час , Ганні довелося скасувати її візит до лікаря. На цій нараді вона дала зрозуміти , як важливо для неї працювати на нарадах. Але так само важливо для неї і йти вчасно з роботи. Тоді вона звернулася до керівництва з проханням ставитися до особистого часу співробітників з великою повагою і призначати наради в більш ранній час . Ганну дуже здивувало те , що ніяких заперечень на адресу її слів не послідувало. Тоді нараду було перенесено на робочий час. За словами Світлани Бергер , перш , ніж починати розмову з керівництвом з приводу особистого часу , слід підготуватися. А починаючи цю розмову , потрібно бути впевненим , що це саме те , чого ви хочете. І усвідомлювати , наскільки цінне це може бути для компанії. Інакше буде порушено баланс брати – давати.

Щоб поєднувати особисті потреби і потреби компанії , слід розглянути будь-які можливості всередині компанії , які можуть задовольнити вашу потребу . Наприклад , ви хочете виконувати вашу роботу більш ефективно , і розумієте , що дає вам сили та енергію. Ви впевнені , що якщо один день на тиждень ви будете працювати вдома , це дасть більший результат . Тому звертайтеся до керівництва з цим проханням . Якщо ж ваша ефективність не підвищиться , ви відмовитеся від цього варіанту .

Також Світлана Бергер говорить , що не так важливо , як побудований розмова з керівництвом , як те, в якому стані ви на нього виходите . Найголовніше – внутрішня робота зі своїми обмеженнями і переконаннями. В даному випадку ви переконані , що вище керівництво не може чути і враховувати потреби й інтереси співробітників компанії. Але навіть це переконання необхідно піддавати перевірці . Приміром , Ганна переконана , що , якби вона звернулася до керівництва , не маючи двотижневого досвіду роботи за таким графіком , вона б прозвучала зовсім по -іншому , і навряд чи її б почули.

Чи може керівництво почути жінку і піти назустріч її інтересам ? За словами Світлани , це залежить від внутрішньої політики компанії , від зрілості керівництва , від корпоративних правил. Починаючи таку розмову , жінка потрапляє в невизначену ситуацію. Тому необхідно продумати кілька варіантів і чітко усвідомлювати свої принципи . Якщо керівництво відмовить , це означає , що воно відмовило саме з цієї можливості . Адже часто жінки обмежують не відмова , а власні переконання , які пов’язані з ситуацією отримання особливих умов мул ситуацією непросування . Але це особиста відповідальність жінки. А от приймати рішення в ситуації невизначеності – це вже риса лідера .