Сьогодні генеральний директор компанії «Іннова» Геворк Саркісян розповідає про структуру ринку онлайн-ігор і продуктах на ньому, про легалізацію цифрового контента, про підводні камені у локалізації онлайн-ігор, про роботу з видавцями MMOG і про те, чому особистісна мотивація співробітників важливіше фінансової. Повну аудіоверсію інтерв’ю можна прослухати на сайті програми «Рунетологія».

Максим Спиридонов: З античних часів однією з яскравих ілюстрацій потреб і бажань людини є давньоримська концепція «хліба і видовищ». Причому «видовища» можна трактувати в ширшому сенсі – як взагалі «розваги». Хочемо ми того чи ні, але після їжі і сексу розваги – це, мабуть, головне, що турбує середнього споживача будь-якої раси та національності. Тому індустрія розваг давно являє собою різнобічний і чудово працюючий бізнес. В інтернеті одним з найпомітніших її відгалужень є ігри: казуальні, браузерні, ігри в соціальних мережах тощо. У масштабах планети зараз це вже мільярди доларів річного обороту. Сьогодні, якщо мені не змінює пам’ять, вперше в «Рунетологіі» ми говоримо про бізнес на онлайн-іграх. У нас в гостях Геворк Саркісян, генеральний директор ігрової компанії «Іннова». Геворк, як і чому ви зайнялися бізнесом на онлайн-іграх?

Геворк Саркісян: Будь-який бізнес повинен створювати інтерес. Ця індустрія в той період, коли ми тільки почали нею займатися, була не досліджена. Ми були одними з перших, хто надав користувачам ліцензійний контент. Тоді весь російський ринок представляв собою розрізнені спільноти піратів, які займалися єдиною відомою на той момент грою – Lineage II. Очевидно, що будь піратський ринок потрібно робити максимально прозорим і перетворювати його на легальний. Цією ідеєю ми загорілися, і ми втілили її в життя, але з того моменту багато зазнало змін. Сьогодні ми розуміємо, що те, чого ми навчилися, і те, що ми маємо сьогодні, цілком може конкурувати з європейськими та азіатськими навіть видавцями.

– На сьогоднішній день ви тільки локалізатори?

– Так, але процес локалізації – дуже тонкий і складний бізнес. Спочатку може здатися, що все просто: можна легко перевести гру, запустити її і заробляти гроші. Багато компаній кинулися в цей ринок, намагаються взяти якісь продукти і щось реалізувати. Принцип нашої компанії, який ніколи не змінювався, – ми робимо все для того, щоб надавати користувачеві максимально якісний продукт. Ми ніколи не гналися за кількістю. Це призвело до того, що ми не тільки в рунеті, але і у всій індустрії одними з перших зробили єдиний особовий рахунок для всіх ігор, єдину систему запуску гри, зробили користувальницький сценарій найбільш простим, один пароль-логін на всі ігри.

– За даними в пресі, ваш оборот торік склав близько $ 20 млн. Це так?

– Ні, це занижена цифра. Я не знаю, звідки вона взялася, бо офіційно ми нічого не заявляли.

– Насправді ваш оборот більше?

– Так.

– У вашій біографії переплітаються служба в держорганах і перехід в ігровій стартап. Як так вийшло? Ви в Міністерстві з податків і зборів готувалися стати інтернет-підприємцем?

– Я думаю, що навички людини до того, щоб зробити щось, застосовні і на держслужбі, і в бізнесі. Я не можу сказати, що за своєю філософією та характером я тоді був класичним чиновником, але завжди відчувалося, що я можу бути бізнесменом. Навіть на держслужбу я знаходив рішення, які не лежать на поверхні і часто складно реалізувати. Я можу сказати, що люди, які можуть ефективно працювати і в бізнесі, і на держслужбу, є, але їх небагато.

– Просто це різна ментальна сутність. Звичайний чиновник не мислить «підприємницькому».

– Я не згоден з вами, оскільки я мислив «підприємницькому» і завжди ставив себе на місце тих підприємців, з якими працював. Можна сказати, що наша служба була побудована за такою моделлю: ми все робили максимально ефективно, не будували тупиків, намагалися подолати всі бар’єри і досягти максимального результату. Не варто заганяти все в рамки сприйняття чиновників, треба думати так, як думає підприємець. Мені мої керівники змогли це прищепити.

– Це здорово, але коли я чую про чиновника з підприємницьким мисленням, у мене (і не тільки в мене) народжується абсолютно непозітівний образ. Чиновник – слуга народу, якщо говорити високим стилем. По крайней мере, він повинен бути ним. Коли він мислить як бізнесмен, то, безсумнівно, він бачить свою вигоду. Тоді й утворюються ситуації, про які розповідається у блозі Навального …

– Ми, напевно, по-різному розуміємо сенс «бізнесової» мислення. Сенс не в тому, щоб заробити гроші. У мене такого завдання ніколи не було, тому що я із забезпеченої сім’ї і в мене не було необхідності заробляти великі гроші. Бізнесове (антрепренерской) мислення полягає в тому, що, коли ти бачиш якісь перешкоди і бар’єри, які об’єктивно не можна подолати, ти шукаєш шляхи подолання. Крутий проджект-менеджер в ідеалі повинен аутсорсити всі свої завдання як усередині компанії, так і поза нею. Коли він розуміє, що той сервіс, який йому надає компанія, неякісний, він шукає рішення, йому необхідно вирішити цю задачу найкращим для себе способом. Це бізнесовий метод мислення. Коли ти не зупиняєшся і не обмежується ресурсами, коли ти розумієш, що в тебе необмежену кількість ресурсів, ти шукаєш способи, як максимально [ефективно] ці ресурси розподілити і отримати результат. Немає сенсу пов’язувати це з грошима.

– Наскільки багато «по той бік кордону» людей з підприємницьким мисленням, зі здатністю гнучко орієнтуватися в обставинах, зі здатністю нешаблонно підходити до проблеми?

– Їх не так багато. На багатьох ключових позиціях такі люди, але проблема в тому, що якщо такі люди звернені в погану сторону, про що ви й говорили недавно, то гірше нікуди. З того боку є дуже сильні люди, які діють не в інтересах народу.

– Чому ви все-таки перейшли з Міністерства фінансів до грального бізнесу? Чому не прийнялися робити соціальні мережі, якщо говорити про Інтернет? Чому не стали займатися нафтової?

– Це була одна з ідей. Вона досить довго обговорювалася з моїми колегами, і ми прийняли рішення, що будемо займатися саме їй.

– Тобто була група однодумців, які мали можливість інвестувати в проект і бажання цей проект запустити?

– Так.

– Нерідко подібні проекти мають дуже короткий термін життя. Коли збирається група людей, цілком не дурних, ініціативних і охочих чому-небудь опинитися в інтернеті, які мають на це гроші, часто це не дуже добре закінчується. Ваш приклад – одне з небагатьох винятків, коли до грошей додалася управлінська компетенція, бажання і розуміння ринку, і вийшов ігровий стартап, який, як ви кажете, зараз має більше $ 20 млн обороту. За мірками Рунета це вельми солідні гроші. Як ви думаєте, що дозволило це зробити? Що дозволило не розслабитися?

– Почнемо з того, що для мене всі компанії розрізняються однією-єдиною складовою – людьми. Інвестиції можуть бути однаковими, різняться лише люди. Запорука нашого успіху – команда, яка ніколи ні перед чим не жахається, і має презирство до неможливого.

– Як команду збирали?

– Збирав спочатку сам, а потім наші «ейчари» (HR), які мислять у тій же парадигмі, що і я. Я до сих пір особисто інтерв’юю практично кожної людини. Я інтерв’ював масу «ейчарів» і лише через деякий час знайшов людину, яка думає в одній зі мною площині. Після того як я його знайшов, я почав з ним щільно працювати, щоб ми однаково представляли те, які люди повинні працювати, як вони повинні думати і до чого вони повинні прагнути.

– Якось можете сформулювати парадигму, яку ви з HR несете?

– Ми створюємо можливість для людей знайти своє місце в компанії і даємо їм можливість вдосконалюватися кожен день, ми намагаємося пов’язати мета їхнього життя з нашою метою. Мені співробітник повинен пояснити, яка в нього мета в розрізі 15-20 років, тому що наш успіх залежить від того, на який період ми плануємо своє життя. Якщо робота в цій компанії, в цьому середовищі дає йому можливість досягти цієї мети, він мені винен пояснити шлях, який йому треба пройти. Робота з нами повинна укладатися в рамки цього шляху. Якщо вона не вкладається, то мені стає незрозуміло, чому людина з любов’ю і пристрастю повинен робити те, що він робить. Я повинен знати, що він хотітиме вдосконалюватися щодня. Коли люди розуміють, що у них є можливість домогтися того, що вони хочуть, що у них є сильний тренер, який постійно буде їх тримати в напрузі.

– Тренер – це ви?

– Я або їх безпосередній керівник. У цьому випадку сильні – важливе застереження! – Люди тільки радіють. Сильні спортсмени завжди тримаються сильних тренерів, вони самі ставлять собі високі цілі, але тренер ставить ще більш високі цілі і постійно робить все для того, щоб їх коучі, тренувати і питати відповідно. Таких людей ми шукаємо, знаходимо і виховуємо у нас в компанії.

– Вдається?

– На конкретних прикладах стовідсотково можу сказати, що вдається, але досить багато і фейлов. Я згоден з тим, що не можна розслаблятися. Стартап взагалі не має права мати достатню кількість грошей. Якщо у тебе грошей багато, то ти розслабляєшся. «Щоб бігти попереду зграї, потрібно завжди бути голодним». Розслаблення приходить, коли ти не голодний. Тоді ти і перестаєш бігти попереду зграї.

– Як вам вдається підтримувати в собі голод?

– Я сам по собі така людина. Я кожен день себе налаштовую на цю хвилю. У нас люди такі ж працюють.

– За деякими переказами, мотиваційні схеми в «Іннова» побудовані на принципі не пряника, але батога. Бонуси і премії не сплачуються – чи так це?

– Так.

– Чому?

– Можна провести аналогію. Чи хочете ви мати друзів, які з вами в хороших стосунках тоді, коли ви забезпечені? Я думаю, що більша частина людей відповість, що ні. Жоден ключова людина в компанії не повинен бути фінансово мотивований. Якщо ключові люди в компанії фінансово мотивовані, це означає, що ви маєте друзів, які дружать з вами виключно тому, що у вас зараз гарний стан, і в той момент, коли ваш стан буде поганим, цих друзів відразу ж не стане.

– Тобто мотивація повинна бути особистісної?

– Мотивація повинна бути в досягненні тих цілей, які людина сама собі ставить. Я прагну до того, щоб наші працівники отримували зарплату вище ринкової і мали можливість багато чого собі дозволити: піти в хороший ресторан, на хороший концерт і так далі. Чому для мене це важливо? Тому що я хочу, щоб у працівників було почуття смаку, щоб вони могли багато чого бачити й багато чого пробувати, і щоб у них розвивався емоційний інтелект.

– Зараз людей з розвиваються емоційним інтелектом у вас порядку 150, якщо я не помиляюся.

– Не можу сказати, що всі такі, але ми прагнемо до цього. Справа в тому, що в гарній компанії зазвичай 20% людей, які несуть її вперед, інша частина розвивається повільніше, ніж компанія. Наприклад, Dell. Ті люди, які створювали компанію, пішли, залишилося два-три людини, тому що компанія розвивається швидше. Вектор розвитку компанії швидше, ніж у всіх людей. Моє завдання полягає в тому, щоб масив таких людей становив не 20, а 30-40%.

– Тобто ви ділите людей на пасіонаріїв і рядових співробітників?

– Ні, пасіонаріїв у нас немає. Ми кожній людині даємо можливість вирости, починаючи від джуніора до фахівця конкретної компетенції, потім до ліда з конкретної компетенції, потім до PM, який може керувати лідамі в різних компетенціях і так далі. Якщо у людини є потенціал (ми беремо тільки людей з потенціалом), він може досягти більшого результату в нашій компанії.

– Ваш флагманський продукт на сьогоднішній день – Lineage II?

– Ні. Я недавно був на конференції в Німеччині, і багато CEO німецьких компаній говорили, що у гральних компаній зазвичай є один-два флагманських продукту, а всі інші продукти – придаток.

– Зазвичай так і буває.

– У нас не так. На сьогоднішній день у нас є пара продуктів, якими ми не дуже задоволені. Вони не такі хороші, як ми хотіли, і наші очікування, коли ми запускали, відрізняються від поточного стану. Але всі інші наші продукти займають велике місце в структурі виручки і наших користувачів. Наприклад, Point Blank – шутер, який ми запустили рік тому, за кількістю користувачів зараз стоїть нарівні з Lineage II.

– З якою інтенсивністю ви запускаєте нові проекти?

– Ми не зосереджені на тому, щоб запускати багато проектів, ми зосереджені на тому, щоб покращувати наші сервіси і робити наш спільний сервіс 4 Game краще. До вересня він зазнає стільки змін, що навіть складно уявити.

– У вас 12 проектів. Яким чином ви розставляєте пріоритети, як керуєте таким набором різних іграшок? Як ви приймаєте рішення, які з проектів додати в пул, які закрити?

– У нас плоска структура в компанії. У кожного проекту є проджект-менеджер, він фактично є генеральним директором свого проекту, які мають право приймати всі рішення від початку до кінця в його рамках. Він є управлінцем проекту, у нього є ресурси для того, щоб забезпечувати свій проект тим, що йому необхідно, у вигляді внутрішнього аутсорс у відділ перекладу, відділ дизайну і так далі. Також у нього є свої співробітники, які працюють виключно на його проекті.

– Скільки зазвичай співробітників на проекті?

– На Point Blank – п’ятеро людей, на Lineage – дванадцять. Це залежить від пласта роботи, яку необхідно робити.

– Як проекти приходять в компанію? Як я розумію, це локалізовані корейські і японські продукти?

– Всі корейські. Зараз у нас пріоритет – попрацювати з американськими продуктами. Я вважаю, в наступному році буде пара американських.

– Яким чином ви вибираєте продукти?

– У нас є estimation-команда, яка займається оцінками, аналітикою, дивиться всі ігри. У неї є своя система оцінки, яка детально аналізує гри, після чого інформація доходить до проджект-менеджерів, мене, команди міжнародного бізнесу (людей, які спілкуються із зовнішнім середовищем), і ми приймаємо рішення, який проект для нас найважливіший і як ми будемо боротися за те, щоб представляти його в Росії.

– Яким чином вибудовуються відносини з видавцем-правовласником? Це завжди різні моделі чи є якась типова?

– Це завжди різні моделі, які залежать від правовласника, від того, наскільки ти хочеш представляти цю гру в Росії, наскільки він хоче її тобі довірити, і від багатьох інших факторів.