Сегодня генеральный директор компании «Иннова» Геворк Саркисян рассказывает о структуре рынка онлайн-игр и продуктах на нем, о легализации цифрового контента, о подводных камнях в локализации онлайн-игр, о работе с издателями MMOG и о том, почему личностная мотивация сотрудников важнее финансовой. Полную аудиоверсию интервью можно прослушать на сайте программы «Рунетология».

Максим Спиридонов: С античных времен одной из ярких иллюстраций нужд и желаний человека является древнеримская концепция «хлеба и зрелищ». Причем «зрелища» можно трактовать в более широком смысле — как вообще «развлечения». Хотим мы того или нет, но после еды и секса развлечения — это, пожалуй, главное, что заботит среднего потребителя любой расы и национальности. Поэтому индустрия развлечений давно представляет собой разносторонний и прекрасно работающий бизнес. В интернете одним из самых заметных ее ответвлений являются игры: казуальные, браузерные, игры в социальных сетях и тому подобное. В масштабах планеты сейчас это уже миллиарды долларов годового оборота. Сегодня, если мне не изменяет память, впервые в «Рунетологии» мы говорим о бизнесе на онлайн-играх. У нас в гостях Геворк Саркисян, генеральный директор игровой компании «Иннова». Геворк, как и почему вы занялись бизнесом на онлайн-играх?

Геворк Саркисян: Любой бизнес должен создавать интерес. Эта индустрия в тот период, когда мы только начали ею заниматься, была не исследована. Мы были одними из первых, кто предоставил пользователям лицензионный контент. Тогда весь российский рынок представлял собой разрозненные сообщества пиратов, которые занимались единственной известной на тот момент игрой — Lineage II. Очевидно, что любой пиратский рынок нужно делать максимально прозрачным и превращать его в легальный. Этой идеей мы загорелись, и мы воплотили ее в жизнь, но с того момента многое претерпело изменения. Сегодня мы понимаем, что то, чему мы научились, и то, что мы имеем сегодня, вполне может конкурировать с европейскими и даже азиатскими издателями.

— На сегодняшний день вы только локализаторы?

— Да, но процесс локализации — очень тонкий и сложный бизнес. Поначалу может показаться, что все просто: можно легко перевести игру, запустить ее и зарабатывать деньги. Многие компании ринулись в этот рынок, пытаются взять какие-то продукты и что-то реализовать. Принцип нашей компании, который никогда не менялся, — мы делаем все для того, чтобы предоставлять пользователю максимально качественный продукт. Мы никогда не гнались за количеством. Это привело к тому, что мы не только в рунете, но и во всей индустрии одними из первых сделали единый лицевой счет для всех игр, единую систему запуска игры, сделали пользовательский сценарий наиболее простым, один пароль-логин на все игры.

— По данным в прессе, ваш оборот в прошлом году составил порядка $20 млн. Это так?

— Нет, это заниженная цифра. Я не знаю, откуда она взялась, потому что официально мы ничего не заявляли.

— На самом деле ваш оборот больше?

— Да.

— В вашей биографии переплетаются служба в госорганах и переход в игровой стартап. Как так получилось? Вы в Министерстве по налогам и сборам готовились стать интернет-предпринимателем?

— Я думаю, что навыки человека к тому, чтобы сделать что-то, применимы и на госслужбе, и в бизнесе. Я не могу сказать, что по своей философии и характеру я тогда был классическим чиновником, но всегда чувствовалось, что я могу быть бизнесменом. Даже на госслужбе я находил решения, которые не лежат на поверхности и зачастую сложно реализуемы. Я могу сказать, что люди, которые могут эффективно работать и в бизнесе, и на госслужбе, есть, но их немного.

— Просто это разная ментальная сущность. Обычный чиновник не мыслит «предпринимательски».

— Я не согласен с вами, поскольку я мыслил «предпринимательски» и всегда ставил себя на место тех предпринимателей, с которыми работал. Можно сказать, что наша служба была построена по такой модели: мы все делали максимально эффективно, не строили тупиков, старались преодолеть все барьеры и достичь максимального результата. Не стоит загонять все в рамки восприятия чиновников, надо думать так, как думает предприниматель. Мне мои руководители смогли это привить.

— Это здорово, но когда я слышу о чиновнике с предпринимательским мышлением, у меня (и не только у меня) рождается совершенно непозитивный образ. Чиновник — слуга народа, если говорить высоким слогом. По крайней мере, он должен быть им. Когда он мыслит как бизнесмен, то, несомненно, он видит свою выгоду. Тогда и образуются ситуации, о которых рассказывается в блоге Навального…

— Мы, наверное, по-разному понимаем смысл «бизнесовости» мышления. Смысл не в том, чтобы заработать деньги. У меня такой задачи никогда не было, потому что я из обеспеченной семьи и у меня не было необходимости зарабатывать большие деньги. Бизнесовое (антрепренерское) мышление заключается в том, что, когда ты видишь какие-то преграды и барьеры, которые объективно нельзя преодолеть, ты ищешь пути преодоления. Крутой проджект-менеджер в идеале должен аутсорсить все свои задачи как внутри компании, так и вне нее. Когда он понимает, что тот сервис, который ему предоставляет компания, некачественный, он ищет решения, ему необходимо решить эту задачу наилучшим для себя способом. Это бизнесовый метод мышления. Когда ты не останавливаешься и не ограничиваешься ресурсами, когда ты понимаешь, что у тебя неограниченное количество ресурсов, ты ищешь способы, как максимально [эффективно] эти ресурсы распределить и получить результат. Нет смысла связывать это с деньгами.

— Насколько много «по ту сторону границы» людей с предпринимательским мышлением, со способностью гибко ориентироваться в обстоятельствах, со способностью нешаблонно подходить к проблеме?

— Их не так много. На многих ключевых позициях такие люди, но проблема в том, что если такие люди обращены в плохую сторону, о чем вы и говорили недавно, то хуже некуда. С той стороны есть очень сильные люди, которые действуют не в интересах народа.

— Почему вы все-таки перешли из Министерства финансов в игровой бизнес? Почему не принялись делать социальные сети, если говорить об интернете? Почему не стали заниматься нефтянкой?

— Это была одна из идей. Она довольно долго обсуждалась с моими коллегами, и мы приняли решение, что будем заниматься именно ей.

— То есть была группа единомышленников, которые имели возможность инвестировать в проект и желание этот проект запустить?

— Да.

— Нередко подобные проекты имеют очень короткий срок жизни. Когда собирается группа людей, вполне неглупых, инициативных и желающих почему-либо оказаться в интернете, имеющих на это деньги, часто это не очень хорошо заканчивается. Ваш пример — одно из немногих исключений, когда к деньгам добавилась управленческая компетенция, желание и понимание рынка, и получился игровой стартап, который, как вы говорите, сейчас имеет больше $20 млн оборота. По меркам Рунета это весьма солидные деньги. Как вы думаете, что позволило это сделать? Что позволило не расслабиться?

— Начнем с того, что для меня все компании различаются одной-единственной составляющей — людьми. Инвестиции могут быть одинаковыми, различаются только люди. Залог нашего успеха — команда, которая никогда ни перед чем не робеет и имеет презрение к невозможному.

— Как команду собирали?

— Собирал поначалу сам, а потом наши «эйчары» (HR), которые мыслят в той же парадигме, что и я. Я до сих пор лично интервьюирую практически каждого человека. Я интервьюировал массу «эйчаров» и только спустя некоторое время нашел человека, который думает в одной со мной плоскости. После того как я его нашел, я начал с ним плотно работать, чтобы мы одинаково представляли то, какие люди должны работать, как они должны думать и к чему они должны стремиться.

— Как-то можете сформулировать парадигму, которую вы с HR несете?

— Мы создаем возможность для людей найти свое место в компании и даем им возможность совершенствоваться каждый день, мы пытаемся увязать цель их жизни с нашей целью. Мне сотрудник должен объяснить, какая у него цель в разрезе 15–20 лет, потому что наш успех зависит от того, на какой период мы планируем свою жизнь. Если работа в этой компании, в этой среде дает ему возможность достигнуть этой цели, он мне должен объяснить путь, который ему надо пройти. Работа с нами должна укладываться в рамки этого пути. Если она не укладывается, то мне становится непонятно, почему человек с любовью и страстью должен делать то, что он делает. Я должен знать, что он будет хотеть совершенствоваться каждый день. Когда люди понимают, что у них есть возможность добиться того, что они хотят, что у них есть сильный тренер, который постоянно будет их держать в напряжении.

— Тренер — это вы?

— Я или их непосредственный руководитель. В этом случае сильные — важная оговорка! — люди только радуются. Сильные спортсмены всегда держатся сильных тренеров, они сами ставят себе высокие цели, но тренер ставит еще более высокие цели и постоянно делает все для того, чтобы их коучить, тренировать и спрашивать соответственно. Таких людей мы ищем, находим и воспитываем у нас в компании.

— Удается?

— На конкретных примерах стопроцентно могу сказать, что удается, но достаточно много и фейлов. Я согласен с тем, что нельзя расслабляться. Стартап вообще не имеет права иметь достаточное количество денег. Если у тебя денег много, то ты расслабляешься. «Чтобы бежать впереди стаи, нужно всегда быть голодным». Расслабление приходит, когда ты не голоден. Тогда ты и перестаешь бежать впереди стаи.

— Как вам удается поддерживать в себе голод?

— Я сам по себе такой человек. Я каждый день себя настраиваю на эту волну. У нас люди такие же работают.

— По некоторым рассказам, мотивационные схемы в «Иннове» построены на принципе не пряника, но кнута. Бонусы и премии не платятся — так ли это?

— Так.

— Почему?

— Можно провести аналогию. Хотите ли вы иметь друзей, которые с вами в хороших отношениях тогда, когда вы обеспечены? Я думаю, что большая часть людей ответит, что нет. Ни один ключевой человек в компании не должен быть финансово мотивирован. Если ключевые люди в компании финансово мотивированы, это значит, что вы имеете друзей, которые дружат с вами исключительно потому, что у вас сейчас хорошее состояние, и в тот момент, когда ваше состояние будет плохим, этих друзей сразу же не станет.

— То есть мотивация должна быть личностной?

— Мотивация должна быть в достижении тех целей, которые человек сам себе ставит. Я стремлюсь к тому, чтобы наши сотрудники получали зарплату выше рыночной и имели возможность многое себе позволить: пойти в хороший ресторан, на хороший концерт и так далее. Почему для меня это важно? Потому что я хочу, чтобы у сотрудников было чувство вкуса, чтобы они могли многое видеть и многое пробовать, и чтобы у них развивался эмоциональный интеллект.

— Сейчас людей с развивающимся эмоциональным интеллектом у вас порядка 150, если я не ошибаюсь.

— Не могу сказать, что все таковы, но мы стремимся к этому. Дело в том, что в хорошей компании обычно 20% людей, которые несут ее вперед, остальная часть развивается медленнее, чем компания. Например, Dell. Те люди, которые создавали компанию, ушли, осталось два-три человека, потому что компания развивается быстрее. Вектор развития компании быстрее, чем у всех людей. Моя задача заключается в том, чтобы массив таких людей составлял не 20, а 30-40%.

— То есть вы делите людей на пассионариев и рядовых сотрудников?

— Нет, пассионариев у нас нет. Мы каждому человеку даем возможность вырасти, начиная от джуниора до специалиста конкретной компетенции, затем до лида по конкретной компетенции, потом до PM, который может руководить лидами в разных компетенциях и так далее. Если у человека есть потенциал (мы берем только людей с потенциалом), он может достичь большого результата в нашей компании.

— Ваш флагманский продукт на сегодняшний день — Lineage II?

— Нет. Я недавно был на конференции в Германии, и многие CEO немецких компаний говорили, что у игровых компаний обычно есть один-два флагманских продукта, а все остальные продукты — придаток.

— Обычно так и бывает.

— У нас не так. На сегодняшний день у нас есть пара продуктов, которыми мы не очень довольны. Они не так хороши, как мы хотели, и наши ожидания, когда мы запускались, отличаются от текущего состояния. Но все остальные наши продукты занимают огромное место в структуре выручки и наших пользователей. Например, Point Blank — шутер, который мы запустили год назад, по количеству пользователей сейчас стоит наравне с Lineage II.

— С какой интенсивностью вы запускаете новые проекты?

— Мы не сосредоточены на том, чтобы запускать много проектов, мы сосредоточены на том, чтобы улучшать наши сервисы и делать наш общий сервис 4 Game лучше. К сентябрю он претерпит столько изменений, что даже сложно представить.

— У вас 12 проектов. Каким образом вы расставляете приоритеты, как управляете таким набором разных игрушек? Как вы принимаете решения, какие из проектов добавить в пул, какие закрыть?

— У нас плоская структура в компании. У каждого проекта есть проджект-менеджер, он фактически является генеральным директором своего проекта, имеющим право принимать все решения от начала до конца в его рамках. Он является управленцем проекта, у него есть ресурсы для того, чтобы обеспечивать свой проект тем, что ему необходимо, в виде внутреннего аутсорса в отдел перевода, отдел дизайна и так далее. Также у него есть свои сотрудники, которые работают исключительно на его проекте.

— Сколько обычно сотрудников на проекте?

— На Point Blank — пять человек, на Lineage — двенадцать. Это зависит от пласта работы, которую необходимо делать.

— Как проекты приходят в компанию? Как я понимаю, это локализованные корейские и японские продукты?

— Все корейские. Сейчас у нас приоритет — поработать с американскими продуктами. Я полагаю, в следующем году будет пара американских.

— Каким образом вы выбираете продукты?

— У нас есть estimation-команда, которая занимается оценками, аналитикой, смотрит все игры. У нее есть своя система оценки, которая детально анализирует игры, после чего информация доходит до проджект-менеджеров, меня, команды международного бизнеса (людей, которые общаются с внешней средой), и мы принимаем решение, какой проект для нас самый важный и как мы будем бороться за то, чтобы представлять его в России.

— Каким образом выстраиваются отношения с издателем-правообладателем? Это всегда разные модели или есть какая-то типовая?

— Это всегда разные модели, которые зависят от правообладателя, от того, насколько ты хочешь представлять эту игру в России, насколько он хочет ее тебе доверить, и от многих других факторов.