Президент компании Microsoft в России рассказывает, как выбрать между внутренним и внешним кандидатом на освободившуюся должность.

Чтобы принять важное решение, нам всегда необходимо взвесить все «за» и «против». Иногда мы даже выписываем все плюсы и минусы на листик бумаги, что помогает нам облегчить задачу. Лично я редко так делаю, так как некоторые плюсы и минусы не всегда бывают равноценными.

Но есть некоторые ситуации, в которых принятие решений происходит по стандартной схеме. Одной из таких ситуаций для меня был выбор между внешним и внутренним кандидатом на одну из вакансий в нашей компании. Как правило, я выбираю внутреннего по нескольким причинам:

 1. Вы уже хорошо знаете сильные и слабые стороны сотрудника. Он может казаться не таким привлекательным, как внешний, но это только иллюзия, так как внутренний кандидат более лоялен к компании и уже проверен, он хорошо ознакомлен со структурой компании и бизнес-процессами, происходящими в ней. Ему не нужно адаптироваться, знакомиться с коллегами, программным оборудованием, программным обеспечением и внутренними правилами. Если вы делаете ставку на его сильные стороны, в то же время помогая бороться со слабыми, вы можете добиться немалого.   

 2. Как правило, внешний кандидат кажется более компетентным и сильным. Во-первых, все новое всегда кажется более привлекательным. Во-вторых, внешний кандидат всегда стремиться подать себя в лучшем свете. Для многих людей переход в новую компанию является не поиском лучшей реализации своих способностей, а способ сделать себе карьеру. А каждую новую компанию и должность они рассматривают, как очередную ступеньку в карьерной лестнице. Это еще не значит, что они плохие профессионалы, но продать себя как можно дороже для них намного важнее. И не каждой компании подходит такой сотрудник.

 3. Собеседование всегда является немного лотереей. Иногда хорошие специалисты не могут хорошо подать себя на собеседовании, а потому производят не наилучшее впечатление. Это особенно свойственно некоторым типам личностей, к примеру, творческих специалистов или исследователей. Да и хвалить себя особо не принято в России. Кроме того, часто встречаются соискатели, которые могут произвести ложное впечатление касательно своих знаний, навыков и опыта. Наверное, каждому менеджеру знакома ситуация, когда ожидания от кандидата намного превышают реальное положение вещей.

4. Всегда старайтесь беречь и поддерживать своих людей. Когда вы нанимаете внешнего кандидата (особенно на должность руководителя), это является стрессом не только для него самого, но и для сотрудников, которые в дальнейшем будут с ним работать. В российском офисе Microsoft очень стараемся сделать работу и взаимодействие с коллегами более комфортными, но все же полностью исключить возможность конфликтов мы не можем. А появление нового человека – это в первую очередь риск, что отношения в коллективе могут ухудшиться.

 5. Оптимальный срок работы сотрудника без потери им мотивации на самом деле невелик. В среднем, это где-то 3-5 лет (во многом зависит от должности). То есть каждый раз, когда вы нанимаете внешнего человека, вы в некоторой степени снижаете мотивацию одного из своих сотрудников, который рассчитывал занять эту должность. У нас создана система, согласно которой каждый сотрудник в нашей компании может построить свою карьеру, регулярно оговаривая ее со своим менеджером. Это дает немалую гарантию от разочарований.