Детали, которые нельзя недооценивать – пластиковые зажигалки, резинки-застежки и сломанный сливной бачок.

Однажды мой знакомый фотограф делал съемку в недавно открывшемся дорогом московском ресторане. Хозяин заведения спросил его о впечатлениях, которые производит ресторан, попросив честной критики. Знакомый сказал: «Все отлично, только один нюанс: когда я попросил прикурить, мне поднесли 40-центовый Cricket. Это вызывает некоторый диссонанс. Если бы зажигалка была солидная, хотя бы Colibri за $50-70, все смотрелось бы иначе». Через неделю фотографу перезвонили и поблагодарили за совет – клиентам понравилось.

Еще история. Мне довелось в 2007 году рецензировать «Книгу о настоящей прибыли и реальном росте» автором которой является авторитетный консультант Фред Райхельд. В Росии ее выпустило молодое издательство «Поколение». Вкратце – в книге объяснялось, почему нельзя экономить на покупателях, и предлагалось оценивать успешность предприятия, задав вопрос «Станете ли вы рекомендовать эту компанию друзьям или коллегам?». Так вот, «Поколение» я бы не стал рекомендовать никому – книга вышла на дешевой рыхлой бумаге, а на обложке было фото, явно скачанное в интернете.

Нюансы, детали, частности – это все показатель серьезных намерений компании и предпринимателя – это нравится потребителю или, по крайней мере, не оставляет повода для сомнений. Тимур Горяев, являющийся основателем и генеральным директором компании «Калина», в 1999 году рассказывал мне, как объяснял своим рабочим о важности ровного и плотного прикручивания колпачков (казалось бы, какая мелочь) на тюбики зубной пасты и тюбики с кремом: «Предположим, что из тысячи покупателей каждый десятый не захочет брать зубную пасту с плохо закрученным колпачком. Потом он расскажет другим, что «Калина» все делает как попало. А еще несколько человек заметят, что перед ними кто-то купил пасту другого производителя, и сделает то же самое. Так мы постепенно останемся без заказов, а вы – без зарплаты». Рабочие Горяева определенно поняли его посыл. Сейчас «Калина» является производителем государственного масштаба, а начиналось все с провинциальной фабрики, ранее носившей название «Уральские самоцветы». Корпорация Unilever в октябре прошлого года заключила договор о покупке 82% акций компании «Калина» за 17,6 млрд рублей, что составляет 13 EBITDA предприятия. Понятно, что не только крышечки принесли такой успех. Но все эти детали и частности укрепляют основу бизнеса и предопределяют его выживаемость.

Повышенное внимание к деталям стало причиной феноменального успеха Moleskine. Когда-то молескинами назывались сделанные вручную блокноты, обложка которых оклеивалась плотной тканью их хлопка, носившей название mole skine – «кожа крота». Такие записные книжки использовали знаменитые художники, поэты и писатели – Ван Гог, Пикассо, Аполлинер, Сартр, Хемингуэй. К 1980-м годам молескины перестали быть популярными. Но в 1997 году Франческо Франчези и Марио Баруцци, владельцы маленького миланского издательства Modo&Modo зарегистрировали марку Moleskine, решив, что ретро-идея может принести прибыль. Они, по сути, заново придумали молескины. Предприниматели рассудили, что для продвижения бренда недостаточно только легенд о былой популярности. Обогнать конкурентов можно только с помощью деталей, создающих удобство в целом. Для своих блокнотов они сделали гибкие, но прочные обложки, добавили резинки-застежки, ленту-закладку, внутренние кармашки – количество нюансов со временем росло. Первая партия Moleskine была 5000 штук, а в 2005 году их продали 4,5 млн. Инвестиционный фонд SG Capital Europe в августе 2006 года выкупил 75-процентную долю Modo&Modo за €62 млн, когда годовая выручка издательства – €12,7 млн и прибыль – более €2 млн.

Для потребителей немаловажно чувствовать тщательность и продуманность производства и сервиса, и они готовы платить за это. Для серьезных партнеров и контрагентов детали тоже имеют существенное значение. Только имеются в виду не внешние признаки успеха и стабильности, которые можно легко купить (автомобили, часы, мебель в кабинете), а такие частности, которые могут показать отношение к управленческим и бизнес-процессам. Мне рассказывали историю про то, как российское предприятие потеряло производственный проект с японской компанией. Переговоры проводились в офисе предприятия, и один японец в какой-то момент отлучился. Возвратившись, он что-то сказал коллегам. Японцы посовещались и в итоге отложили подписание контракта. Потом выяснилось, что на их решение повлияло то, что сливной бачок в туалете был сломан. Абсурдно? Японцы рассудили, что партнер, который не может предусмотреть малое, подведет и в большем.

Верх перфекционизма для предпринимателя – когда на частности расходуются время, средства и усилия, но это не обещает обязательной прибыли. Когда понимание важности деталей идет не от маркетингового расчета, а от профессиональных амбиций. В качестве примера я обычно вспоминаю щепетильный подход Андрея Деллоса, московского ресторатора. При открытии сети «Му-Му» он долго искал производителя посуды, который сделал бы ее в точности как в книге «О вкусной и здоровой пище». Когда Деллос задумал «Турандот», он полтора года изучал виньетки позднего барокко, чтоб в его заведении они были действительно аутентичными. Один антиквар говорил, что спросил у него однажды: «Андрей, зачем это? Максимум, десятая часть посетителей обратит внимание и оценит». Ресторатор  сказал: «Для меня важно мнение именно этой десятой части».

Кстати говоря, то молодое издательство «Поколение», которое я упоминал выше, больше не занимается деловой литературой…