Стремление получить экспертные знания может принесли топ-менеджеру вред, а не пользу.

В одной из предыдущих статей я уже писал о том, почему в каждой команде должны быть самые разные игроки. Кроме разных культурного и профессионального мировоззрения, темперамента и жизненного опыта, каждый человек предрасположен к выполнению определенной работе: кто-то лучше находит новые идеи, кто-то их реализовует, а кто-то лучше всего выполняет обязанности топ-менеджера, управляющего остальными сотрудниками и ставящего новые задачи. Конечно же, каждый из нас имеет свои достоинства и недостатки. В сильной команде хорошо то, что неидеальные люди составляют идеальные комбинации. 

Стать руководителем?

Часто бывает, что двигаясь по карьерной лестнице человеку приходится менять свои приоритеты. И если менеджер всегда может оставаться менеджером в любой другой компании, то специалисты и эксперты в некоторых вопросах должны делать выбор: отказаться от дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, но сохранить свои убеждения, или же научить координировать работу команды, изучая навыки управления и менеджмента.

Говоря о таких переменах в профессиональном росте человека, невозможно не вспомнить слова Козьмы Пруткова, считавшего, что специалист подобен флюсу, – из хорошего специалиста никогда не будет хорошего менеджера. Но, исходя из своего опыта, хочу опровергнуть это утверждение.

Очень важно, чтобы человек был мотивирован к получению новых знаний и компетенций, решению новых задач, а также, чтобы у него было достаточно времени и возможностей для освоения новых профессиональных навыков. В этом случай хорошим может стать пример вице-президента по технологиям в компании Microsoft Брайана Харри, карьера которого началась с классического гаражного стартапа. Позднее Microsoft приобрел его проект, назвав его Microsoft Visual SourceSafe, входящий в состав Microsoft Visual Studio. А Брайан, будучи программистом, успешно освоил навыки менеджера. Сейчас он принимает участие в создании Microsoft Visual Studio – одного из главных проектов Microsoft для разработчиков. Нельзя сказать, что Брайан, ранее успешный эксперт, сейчас плохо справляется с работой руководителя. И это далеко не один пример. 

Меняться необходимо постепенно

Существует много подобных примеров. Часто бывают случаи, когда хорошего эксперта повышают до топ-менеджера без какой-либо подготовки. Конечно, много случаев оказываются неуспешными, а компания одновременно теряет двух хороших сотрудников: руководителя и эксперта. И все это не из-за характера сотрудника или его предрасположенности к работе, а из-за того, что перемены должны проходить постепенно. Если вы хотите, чтобы специалист стал хорошим управляющим и был в этом заинтересован, осваивать новые навыки ему следует на более низком уровне – управляя небольшой командой или на должности мидл-менеджера.

Что интересно, сегодня такой специалист не должен вовсе отказываться от выполнения тех обязанностей, в которых он является экспертом, и полностью посвящать себя финансовой, кадровой и бумажной работе. Благодаря электронному документообороту и современным коммуникациям все легче становится совмещать работу руководителя и эксперта. Подобных примеров тоже существует много.

Проще говоря, любой эксперт может стать хорошим руководителем. Меня часто спрашивают, может ли быть наоборот. Нужны ли руководители хорошие экспертные знания в его работе?

Я считаю, что здесь все несколько сложнее. Несомненно, любой руководитель должен обладать немалыми профессиональными знаниями. Будь то телеком, ИТ или       пищевая промышленность. Иначе он не сможет завоевать уважение своих подчиненных, а главное – понять, какую стратегию необходимо выбрать для развития бизнеса. Но и чрезмерно увлекаться деталями, стремиться к глубоким экспертным познаниям тоже не стоит, так как это может оказаться для руководителя не достоинством, а недостатком. В этом случае невозможно не вспомнить поговорку о человеке, который не видит леса за деревьями. Только в нашем случае, слишком глубоко изучая одно направление, можно увидеть общую картину бизнеса и допустить не меньше ошибок, чем при полном отсутствии экспертных знаний.

Другими словами, руководитель должен соблюдать баланс между получением и использованием своих знаний и привлечением специалистов среди своих сотрудников, которым всегда можно ставить задачи, для решения которых необходимо обладать немалыми экспертными знаниями. В любом случае, я уверен, что вы имеете собственное мнение по этому поводу. Буду рад подискутировать. Как вы думаете, может ли менеджер быть экспертом, и, наоборот, может ли эксперт стать хорошим управляющим? Какие примеры таких перемен вы можете привести?