Руководители активно развивающихся предприятий делятся своим опытом

Самоуверенный предприниматель хвастается, что сумел реализовать уникальный проект, доход от которого составит $100 млн уже через пять лет. Такие фразы, как правило, предшествуют попыткам быстро расширить свой бизнес.

На землю приходится спуститься уже через несколько лет и даже месяцев, а затем уже приходит на помощь опыт: умение использовать знания, извлеченные из собственных неудач. Когда Сэмюэл Смайлс, известный шотландский писатель, сказал: ««Тот, кто никогда не делал ошибок, не делал и открытий».

Мы обратились к менеджерами и основателям, которые управляли небольшими компаниями, но потом решили их резко расширить. Их опыт свойствен многим. В чем же заключались их главные просчеты и ошибки?

Александра Майзлер: все делала самостоятельно, но ничего не успевала

Основательница компании Thinking Caps Tutoring Александра Майзлер

Ошибка – хотела все сделать самостоятельно. Свой бизнес я открыла еще в 2004 году и все делала самостоятельно: занималась и преподаванием, и администрированием одновременно. Тогда я считала, что нанимать помощника не следует, так как и позволить этого мы не могли себе, да и думали, что работа другого человека не будет соответствовать принятым нами стандартам. Проблемы начались из-за того, что я просто не успевала со всем справляться и была очень уставшей.

Вывод: то, что ты можешь лучше всего, делай сам, остальное поручи другому. Тогда я выделила в отдельный список то, что у меня хорошо получалось и очень нравилось делать, и то, что мог бы выполнять кто-то другой. На основе этого списка я начала нанимать других работников.

Боб Фиш, 46 лет: потерял связь с клиентами

Основатель и генеральный директор компании Biggby Coffee Боб Фиш

Ошибка: перестал общаться с клиентами. В 1995 году я открыл свою кофейню, в которой я делал кофе самостоятельно, что позволяло мне постоянно поддерживать общение с посетителями. Уже через четыре года мы решили заниматься франчайзингом. Однажды я отвлекся от работы и осознал, что наша сеть состоит из более, чем ста точек, а я целый день просиживаю в офисе, отвечаю на звонки и письма, провожу деловые переговоры. Я мог не видеть наших посетителей неделями.

Вывод: я каждый день начал заезжать в наши в кафе, сменив, таким образом, офис на работу в дороге. С тех прошло три года, и нам удалось повысить прибыль в два раза. Сейчас мы достигли показателей в $40 млн в год, а в этом году ожидаем повышения этого показателя, так как продажи в одном кафе увеличились на 7% и дальше продолжают расти.

Марк Шихан, 59 лет: задания выполняли некомпетентные люди

 Глава компании Rubicon Sports Марк Шихан

Ошибка: излишняя уверенность в себе. Компания Rubicon, занимаясь изготовлением сверхпрочных спасательных и лыжных курток, посчитала для себя возможным расширить ассортимент продукции и запустить производство летней одежды. Мы предложили потребителю линию одежды для детей, которая защищает от ультрафиолетового излучения, под названием Sun Shredders. Мы допустили ошибку с этим проектом, решив, что покупателям понравятся цвета и модели. Мы обратились к дизайнерам высокотехнологичной профессиональной одежды для взрослых с просьбой создавать одежду для детей, что было далеко от их области.

Вывод: лучше делать то, что в чем ты лучше всех.

Роб Бассо, 37 лет: не выделил целевую аудиторию

Основателькомпании Advantage Payroll Services РобБассо

Ошибка: ориентировался на очень широкому кругу потребителей, вместо того, чтобы сформировать свою целевую аудиторию. Я купил у одной маркетинговой фирмы список контактов компаний, в каждую из которых мы отправили наш флаер. После этого мы приступили к обзвону всех этих компаний. Но мы даже не удосужились правильно определить, кому именно нужно направлять наше предложение. Получилось, что флаера рассылались генеральным директорам, в то время как решения о покупках в компании принимали финансовые директора. Таким образом, было напрасно потрачено много денег.

Вывод: со временем мы выяснили, что нашей целевой аудиторией являются компании, в штате которых работает 15 сотрудников, это должны быть сервисные компании, да к тому же находиться они должны в определенном районе. Только после этого мы сумели организовать продажи. Но продумывать все необходимо было изначально.

Дэвид Хаусер, 28 лет: искал новых людей, но учитывая их совместимости с коллективом

Соучредитель компании Grasshopper Group Дэвид Хаусер

Ошибка: нанимал новых сотрудником, исходя из их технических способностей, не думая о личной совместимости со старыми сотрудниками. Несколько лет назад компания Grasshopper, которая поставляет небольшим компаниям виртуальные телефонные системы начала очень активно развиваться, поиск новых сотрудником стал для нас немалым испытанием. Мы искали людей с техническим складом ума и нанимали только лучших специалистов, забывая о том, найдут ли они общий язык с уже работающими у нас людьми.

Вывод: когда компания находится на начальном этапе развития, корпоративная культура является не менее важной, чем профессионализм сотрудников.Теперь у нас появились специальные критерии, по которым мы принимаем человека на работу. Сейчас мы нанимаем нового человека, который подходит всем нашим требованиям, и даже не знаем, какие именно обязанности он будет выполнять в нашей компании.

Том Уолтер, 62 года: применял в работе старые методы

Генеральный директор компании Tasty Catering Том Уолтер

Ошибка: в работе с клиентами использовал старые методы. Когда мы добились некоторых успехов, занимаясь организацией корпоративных и выездных мероприятий, решили расширить бизнес – организовали недорогие столовые. Наши менеджеры по продажам хорошо знали и всегда учитывали потребности корпоративных клиентов. Что касается дешевого питания, то здесь нужно уже совсем другое, а поэтому сотрудники нашего отдела продаж были разочарованы.

Вывод: прежде чем что-то предпринимать, нужно осознавать свои сильные и слабые стороны.

Давид Нур, 42 года: хотел увеличить компанию за счет увеличения офиса

Основатель компании Relationship Economics Давид Нур.

Ошибка: думал, что размер офиса соответствует успешному росту компании. Очень долго я ошибался, полагая, что размеры всегда соответствуют престижу компании. Именно поэтому в свое время я решил объединиться с одной консалтинговой компанией, нанял новых сотрудников, арендовал большой офис, увеличил количество услуг, докупил еще ксероксов и даже оборудовал тренажерный зал для сотрудников. Прошло шесть лет, был потрачен не один миллион долларов, и только тогда я решил обратиться к нашим клиентам с вопросом: «Почему вы выбрали нас?». Они ответили, что пользуются нашими услугами из-за того, что у нас много интересных идей, мы энергичны и всегда реализуем оригинальные решения. О количестве ксероксов в нашем офисе никто и не упомянул.

Вывод: я сократил сотрудников Relationship Economics, переехал в новый офис, в котором теперь работаю только я. Теперь я получаю больше денег, головной боли стало намного меньше, да и жизнь стала более сбалансированной.

Грег Эресман, 54 года: поспешил с принятием на работу новых менеджеров

Владелец семейного бизнеса – ресторана Triple XXX, дайнера (один из видов фаст-фуда) Route 66, а также компании, которая занимается производством газировки, Грег Эресман.

Ошибка: желая расшириться, поспешил нанять на работу плохих специалистов. Открывая вторую точку, мы взяли на работу администратора, которая уверила нас в наличии у нее соответствующего опыта работы. Но, как оказалось потом, никакого опыта у нее не было, а с открытием еще одной точки работы стало в несколько раз больше. И пока я добирался до одного заведения (а это примерно 20 минут езды от другого), то в другом уже нужно было тушить пожар.

Вывод: нанимай на работу тех людей, на которых всегда сможешь положиться.

Шелли Сан, 39 лет: хотела продвинуть сразу несколько проектов

Генеральный директор компании BrightStar Franchising Шелли Сан.

Ошибка: взялась за реализацию сразу нескольких проектов, но не сумела закончить ни одного из них. Агентство медперсонала BrightStar предоставляет услуги медицинского ухода на дому, а также услуги сиделок. Получателям наших франшиз мы всегда предлагали сразу несколько проектов, а в результате получали поток жалоб на несфокусированный и беспорядочный подход.

Вывод: необходимо всегда сосредотачиваться на самых важных процессах и доводить их реализацию до конца, а затем уже приступать к менее важным проектам.