Продать банк на выгодных условиях можно во время кризиса. Важно знать, кому это будет интересно. Этому принципу последовала российская группа «Ренесанс», которая продала небольшой украинский банк группе СКМ Рината Ахметова в марте прошлого года. Конгломерат, который по итогам 2010 года получил прибыль в размере $850 млн, мог приобрести и более крупные компании. При этом продавцов было немало, так как многие западные банки стремились уйти с рынка Украины. Как же удалось «Ренессансу» продать свой банк СКМ?
В 2010 год стал годом кризиса плохих долгов в банковской сфере Украины, а поэтому многие владельцы банков не готовы были к расширению. И если в 2006-2008 годах можно было продать банк за 3-7 капиталов, что было в то время рекордным показателем во всей Восточной Европе, то уже в 2010-м году получить даже один капитал за банк было очень трудно. По словам Грега Краснова, генерального директора Platinum Bank, тогда средняя оценка для банка составляла 0,2-1 капитала и зависела от качества кредитного портфеля. В феврале 2011 года банк Грузии осуществил продажу 80% акций дочернего банка в Украине донецким инвесторам всего за $9,6 млн (что составляло 0,82 капитала банка). «Ренесанг» не распространяется о сумме, полученной от продажи банка, но утверждает, что эта сумма превысила капитал банка. Банкиры, которые знали об условиях этой сделки, говорят, что банк был оценен в $31 млн, что составило 1,2 собственного капитала.
В 2005 году «Ренессанс» покупает небольшой украинский банк
Банк был переименован в Ренессанс Капитал, а его развитие продолжалось на базе потребительских кредитов. В результате финансового кризиса часть операций была прекращена. Как объяснила Татьяна Хондру, заместитель председателя банка Ренессанс кредит в России, его владельцы посчитали, что вложение долларов в России куда более выгоднее, нежели в Украине.
Уже в мае 2010-го владельцы банка начали подготовку к сделке. Тогда банк Ренессанс Капитал, который по величине активов занимал 95-е место, с кредитным портфелем $45 млн, вновь запустил раннее замороженную программу потребительского кредитования, но уже под маркой «Ренессанс Кредит». В это время СКМ объединила Донгорбанк и ПУМБ, принадлежащие ей, и занялась поиском возможностей, которые позволили бы им занять сегмент потребительского кредитования, способного раньше других восстановиться после кризиса. По словам Ильи Архипова, управляющего развитием бизнеса в СКМ, на создание такого направления в ПУМБ ушло бы три года. А чтобы сэкономить время было решено купить небольшой банк, специализирующийся на потребительских кредитах.
Себастьян Рубай, глава правления Ренессанс Кредита, еще в 2008 году был заинтересован в сотрудничестве с ПУМБ. В то время его главой был Рафал Ющак. Они обсуждали возможность создания совместного проекта в сфере потребительского кредитования. Но совместный проект так и не был реализован, потому что Ющак вскоре покинул свой пост.
По словам Архипова, о возможности покупки Ренессанс Кредит в СКМ узнали от коллег по рынку. Кроме того, менеджеры СКМ рассматривали и другие объекты для покупки, как, например, Platinum Bank и Хоум Кредит Банк (ХКБ). Но так как Platinum Bank тоже искал объекты для покупки, СКМ остановилась на Ренессенсе и ХКБ, с которыми начались переговоры и довольно быстро была проведена их due diligence. В результате ХКБ продал свой Platinum Bank, и СКМ продолжила переговоры с Ренессансом. Осталось только установить стоимость банка. Представители Ренессанса начали нахваливать свой кредитный портфель за высокое качество. За 2009-2010-е годы банку удалось продать проблемные долги, получив за них 100 млн грн от шести коллекторских компаний. По словам Рубая, в то время доля проблемных кредитов в зависимости от продукта и банка составляла 15-50%. При чем эти показатели были лучшими на то время. Однако СКМ не сразу поверили отчетам. ПУМБ тогда предпочел подстраховаться, так как никакого опыта в потребительском кредитовании он не имел. Тогда было решено отдать часть денег только после полного закрытия сделки на случай, если количество невозвратов резко увеличится, а ухудшив качество кредитного портфеля.
Еще одним доводом в том, что Ренессанс заслуживает более высокой цены, чем средняя в то время для рынка стала хорошая команда и новые технологии. СКМ с этим согласился, а потому сделка была заключена.
После продажи Ренесссанса донецким инвесторам, его развитие пошло в гору. Как говорит Архипов, уже на следующий день после оглашения сделки многие его знакомые начали обращаться к нему с вопросами о возможности открытия депозитов. Правда, на депозиты мы не ориентировались, так как более дешевые ресурсы для этого может привлечь ПУМБ. Уже в 2011 году активы банка Ренессанс Кредит выросли до 40%. В банковской системе показатель роста составил 12%. СКМ не стали менять штат, а только расширили его до 2000 человек, что на 67% больше предыдущего показателя. Как отмечает Краснов, это позволило ПУМБу стать одним из лидеров в сфере потребительского кредитования. Поставленные цели были достигнуты.
К тому же, ситуация в Ренессансом сложилась бы лучше в том случае, если бы на затягивались переговоры с СКМ на восемь месяцев. И пока велись переговоры о цене сделки, конкуренты Ренессанса предложили потребителю наиболее выгодные условия для сотрудничества. В результате Ренессанс вошел в тройку самых крупных сетей позже других и на менее выгодных условиях. На сегодняшний день Ренессанс отстает от лидеров рынка в сфере потребительского кредитования по количеству точек продаж в три раза.
Это значит, что СКМ и далее будет скупать банки. Необходимо продать банк СКМ? Как отмечает Архипов, чтобы заинтересовать СКМ в покупке банка, необходимо четко показать, каким образом этот бизнес сможет дополнить бизнес Ахметова, ведь недостаточно просто увеличить его масштабы. У Ренессанс Кредита это получилось. Да и цена такой сделки должна быть разумной.
Как выгодно продать небольшой банк
октября 12th, 2013 
Журнал «Предприниматель» Как заработать на прачечной
октября 12th, 2013 Журнал «Предприниматель» Интересные идеи, как создать в вашем заведении нужную атмосферу и привлечь новых клиентов.
Еще будучи генеральным директором финансовой компании «Юмис», Алексей Лукьянов решил реализовать свою идею и открыть бар-прачечную. Это подсказала ему подруга из Германии Анке Навоттне. Она же и занялась оформлением бара «Стирка-40», что стало для студентки Академии искусства и дизайна Цюриха темой дипломной работы. Мебель для бара делали под заказ питерские художники, а для прачечной заказывали бэушные сушилки и стиральные машинки из Германии, где подобные заведения являются привычными.
За 150 рублей можно получить одну стирку, а за 100 рублей – одну сушку. Доля прачечной составляет лишь 25% дохода, то есть 5-6 млн рублей в год. Но Лукьянов считает, что конкурентным является именно совмещение бара и прачечной в одном заведении, а лучшая реклама – сарафанное радио.
Постоянными клиентами «Стирки-40» являются поэты, музыканты, студенты. Лукьянов описывает аудиторию своего бара, как субкультурный слой Петербурга. Также приходит много иностранцев. А вот сам владелец бывает в своем баре редко, ведь после того, как Анке защитила диплом, пара уехала в Берлин, где Алексей открыл новый бизнес – студию инфографики.
Когда Лукьянов открывал свой бар-прачечную, он ориентировался на Антона Белянкин, который, будучи лидером группы «Два самолета», являлся и законодателем моды на такие заведения в Петербурге. Именно он привез популярную на то время в Европе концепцию клубной жизни. В 2003 году Белянкин открыл бар «Дача» на улице Думская, который работал по принципу аналогичных баров Гамбурга. Его партнером стала подруга из Германии.
Такие бары работают по простому принципу. На территории площадью до 100 кв. м играют живые DJ, а продаются только снэки и алкоголь. Самым главным является фейс-контроль, предназначенный следить не за тем, кто и как одет или насколько посетитель пьян, а за тем, что бы все посетители были одного культурного слоя, и не возникало никаких проблем между гостями. По словам самой Альберс, в их баре никто не ворует курток, к ним приходят приятные люди, а пепельницы не меняются после первого окурка.
Казалось бы, задача невыполнимая. Особенно в Москве, где только «Джон Донн» и «Маяк» могут претендовать на звание подобных мест. В Петербурге же эта концепция является самой популярной для баров. Но только после развода Алексея и Анны. Тогда он открыл новый бар «Фидель», которых находился рядом с дачей. Скорее всего владельцы таких баров тогда еще не знали, что такое синергия, но именно это и случилось. В районе проспекта число таких заведений сейчас исчисляется десятками. А с улицей Думской сейчас ассоциируется клубная жизнь в Петербурге.
Из всех этих заведений три принадлежат Белянкину – с одного места он получает относительно небольшой доход, но компенсирует это за счет количества. Сегодня среди таких баров в Петербурге проходят своего рода соревнования. Несколько лет назад Альберс, живущая в Петербурге уже десять лет, открыла здесь свое летнее кафе «Дюны», находящееся во дворе одного дома на Конюшенной площади. С помощью песка и лежаков ей удалось создать пляжную атмосферу. Так как в основном посетители приходят ночью, загорают они под луной.
Высокая оборачиваемость или максимальная маржа?
октября 12th, 2013 Журнал «Предприниматель» Мечтания и неопределенная финансовая модель могут привести к утрате ожиданий клиентов и расфокусировке бизнеса, а в результате – к потере денег.
Как вы думаете, сколько существует способов честного ведения бизнеса? Когда-то Остап Бендер предложил 400 способов отъема денег, но честных бизнес-моделей существует всего две. Первая: следует дешево покупать и дорого продавать, чтобы получить максимальную маржу. Ярким примером может послужить бутик ювелирных изделий, где можно за год продать один крупный бриллиант, получить свой миллион и уехать на Канары. Как правило, маржинальная модель отличается большими затратами на продвижение и сбыт, хорошим сервисом. Для потребителя ценность товара заключается в соответствующей цене на него. Важную роль играет бренд.
Вторая модель основана на высокой оборачиваемости, где нужно медленнее выплачивать долги, но собирать их быстрее. Хорошим примером может послужить супермаркет. Продали миллион буханок хлеба, заработали миллион и на Канары. Существует ли зависимость между этими моделями? Конечно, существует: или вы имеет высокую оборачиваемость, или минимальную маржу.
Конечно, всегда нужно стремиться к тому, чтобы и оборачиваемость и маржа были максимальными. Точку, в которой оборачиваемость бриллиантов равна оборачиваемости буханок хлеба называют «оргазмом капитализма».
Много ли подобных бизнесов вы знаете? К примеру, это iPhone. Но такие компании скорее исключение. Согласно правилам, вы должны выбрать один товар и одну позицию. Мечтания и неопределенная финансовая модель могут привести к утрате ожиданий клиентов и расфокусировке бизнеса, а в результате – к потере денег. Но не следует думать, что столь жесткие правила запрещают вам быть креативным и стремится к росту доходов.
Приведу пример. Два года назад мы с семьей уехали в Стокгольм. Прогуляв целый день по улицам и музеям города, уже подходя в отелю, мы решили, что хотим поесть. Наш отель находился в центре. Кто уже был в этом городе, знает, что стоит немного потерпеть, чтобы добраться до мишленовских ресторанов, но там можно получить настоящее удовольствие. Но дети ждать не хотели. Да жена была все более расстроена. Решив, что три голодные женщины рядом со мной – это много, мы решили найти что-то поблизости. Услышав итальянскую речь возле одного из ресторанов, мы решили в него войти, ведь кто как не итальянцы столь привередливы в еде.
Официанты были все причесаны и работали очень быстро, на столах стояли скатерти и вазочки с натуральными цветами, большие порции макарон были очень вкусными, а десерт вообще был замечателен! Мои спутницы решил, что завтра мы опять придем сюда.
Пришло время обеда. Мы пришли в тот же ресторан и увидели, что все испортилось: не было ни вазочек, ни цветов, ни красавцев официантов, а порции макарон меньше и соусы другие. Да и цены были ниже. Но в ресторане, как и вчера, много людей. Выходит, что до 16:00 они работают на оборачиваемости, а после – на маржинальности. И при этом предлагают разный товар! Отличается все: скатерти, столы, музыка, официанты, меню. Да и клиенты знают, что происходит в это время. Такой подход мне показался очень даже удачным.
Как правильно выбрать модель? Это зависит от многих факторов: стратегические цели, ценность товара для потребителя, ситуация на рынке и т.д. Но больше всего на выбор влияет сам бизнесмен. Маржинальная модель более рискованна, чем модель высокой оборачиваемости. Во-первых, можно вообще ничего не продать, а во-вторых – не продать нужный объем. Следует выбирать то, к чему вы более готовы, выстраивать финансовую модель, а затем можно и переходить на другие этапы, приближающие вас к точке «оргазма капитализма».
Максим Ноготков о том, как вести бизнес в кризис
октября 9th, 2013 Журнал «Предприниматель» Руководитель ГК «Связной» рассказывает о том, насколько рискованно сейчас создавать новые проекты и как избегать таких рисков.
На сегодняшний день в условиях ведения бизнеса все изменилось, а предприниматели уже привыкли к тем явлениям, которые еще недавно считались кризисными, поэтому и не паникуют. Сейчас если вы хотите открыть собственное дело, вы должны осознавать, что продажи ваших товаров и услуг будут очень нестабильными, то же касается и вашего финансового положения. Не так легко стало получать кредиты в банках, да и инвесторы не так спешат вкладывать свои средства в новые проекты.
Открытие очередного проекта ГК «Связной», а именно розничной сети магазинов Enter пришлось на осень прошлого года. Формат магазина был таков, что любой человек мог не только зайти в магазин и выбрать необходимый товар, но и заказать его через интернет-магазин или же по телефону. Ассортимент в магазине Enter очень широкий – начиная от игрушек и заканчивая мебелью для дома. Идея создания магазина такого формата появилась у меня еще два года назад, но реализовать ее я сумел только прошлой осенью. Дело в том, что моя команда работала по контракту в компании МТС. 13 топ-менеджеров и исполнительный директор ГК «Связной» перешли на 3-х летнюю работу в «Русскую телефонную компанию», которая занимается продвижением розничной сети оператора. Только с этой командой я мог построить действительно сильный бизнес.
Умейте «сжимать» бизнес
Для нас новый проект является не более рисковым, нежели все остальные. Самым главным риском может быть только низкая ликвидность. Хотя многие предприниматели больше всего бояться падения спроса на их товар или услуги. Но это не самое страшное. Хуже всего – это отсутствие финансов даже для минимального развития вашего проекта. Падение спроса может страшным только для тех проектов, которые во время падения не могут сжаться ему пропорционально. Если вы владеете розничным бизнесом, то вам лучше избегать постоянных и немалых расходов и долгосрочных обязательств, чтобы в ситуации с падением спроса, можно было быстро адаптироваться к новым условиям. Так, например, если в сети салонов 80% дохода расходится на аренду помещения и зарплату персоналу, то мы можем позволить себе отказываться от магазинов. Когда в 2008 году нахлынула волна кризиса, нам пришлось закрыть несколько магазинов, да и с арендаторами удалось договориться о снижении стоимости аренды. Таким образом, мы добились понижения расходов на аренду на 11%. Кроме того, менялось и количество людей, сокращений удалось избежать, а новых сотрудников мы не нанимали, да и зарплату не индексировали. Тем более в сфере розничной торговли очень большая текучка, и за год может измениться 40-60% персонала. В результате количество работников снизилось, но соответствовало спросу. В ведении бизнеса надо всегда сохранять гибкость.
Всегда помните о ликвидности
Недостаток ликвидности может вызвать немалые проблемы. Например, за прошлую волну кризиса остановилось очень много развивающихся проектов. Дело было не в том, что проекты неудачные, просто не хватало денег довести их до конца. В нашем случае тоже есть свои риски, но мы пытаемся минимизировать их за счет приобретения новых финансовых партнеров, тесно сотрудничаем с банками, привлекаем инвесторов к вложениям в наш проект. Нам, конечно, немного легче, так как за годы своей работы сеть магазинов «Связной» уже завоевала свою аудиторию, да и долгов больших у нас не было никогда. Сейчас мы очень серьезно работаем над увеличением ликвидности Связного Банка, пытаясь привлечь как можно больше людей и предприятий к вкладам депозитов. Мы постоянно предлагаем новые интересные условия для вкладов, а за последние три месяца нам удалось привлечь к новому продукту – депозиту «Связной+» более 5 млрд рублей. Мы надеемся, что 2012 год станет периодом активного развития направления розничного кредитования – как кредитные карты, так и розничное кредитование, что обеспечит нам хороший доход.
Ищите новые направления
Слышали фразу: «Кризис – это время великих возможностей»? Да, она немного избитая, но от этого не становится менее популярна. Даже в самых тяжелых условиях рынка компания может найти новые направления для развития своего бизнеса. Еще в 1998 году мы занимались продажей аудиоплееров Sony Walkman. На то время они были очень популярными, а еще до кризиса приносили нам немалый доход. Но этот рынок рухнул из-за девальвации рубля, поэтому нам пришлось работать по схеме «два плеера по цене одного», но при этом распродать всю партию мы смогли только за год. После этого мы открыли для себя новое направление – радиотелефоны стандарта DECT, которые создавались по новым, на то время, технологиям. Спрос на радиотелефоны рос в независимости от падения на рынке электроники. Сейчас на пике популярности мобильный интернет и смартфоны, поэтому мы активно развиваем эти направления. А новый проект Enter стал таким примером устойчивого в условиях кризиса направления: сейчас торговля в интернете намного популярнее, нежели офлайн-торговля, поэтому она будет развиваться даже в условиях кризиса.
Не ждите проблем – совершенствуйтесь
Работая в сфере сотовой связи, нам доводилось переживать и периоды бурного роста, и резкого падения. Несмотря на это, «Связной» сейчас является одной из крупнейших сетей мобильного ритейла. Благодаря чему наш бизнес остается устойчивым в любых условиях? Ответ таков – мы всегда готовы что-то изменять, совершенствовать, оптимизировать. Именно поэтому наша компания стабильно развивается вот уже полтора года в независимости от условий рынка. Мы всегда стараемся увеличивать эффективность каждой торговой точки, а в результате увеличивается оборот по всей сети.
Леонид Богуславский о том, как выбрать правильную команду для стартапа
октября 9th, 2013 Журнал «Предприниматель» Один из самых крупных инвестрово Рунета, совладелец Ozon, Yandex и Биглион делится советами о том, как правильно выбирать стартап.
Первые инвестиции Богуславского приходятся на 2000 год. В то время он занимал пост главы совета директоров фонда Ru-Net Holdings. Он инвестировал в неприбыльный поисковик Яндекс и малоизвестный интернет-магазин Ozon.ru. Через 12 лет эти инвестиции принесли Леониду Богуславскому сотни миллионов долларов. Сейчас он ищет перспективные российские и зарубежные проекты, чтобы инвестировать в них. За один только 2011 год его инвестиции составили $150 млн. Вы можете прочитать очерк о Леониде Богуславском в ближайшем номере журнала Forbes.
Чтобы стать успешным инвестором, вам необходимо иметь хорошо развитую предпринимательскую интуицию, вы должны научиться оценивать масштабы проекта и находить взаимопонимание с командой. Вы должны осознавать, нужен ли потребителю тот сервис и те технологии, которые предлагают создатели проекта.Для иветсора очень важно разбираться, как работает проект, кто его конкуренты и какие практики наиболее успешны. Кроме того, очень важно оценивать потенциал всего проекта, ведь бывает такое, что идея интересная, и команда хорошая, но в силу сложившихся на рынке обстоятельств, он просто обречен оставаться всегда маленьким.
Хорошая команда – это залог успеха любого стартапа. Недостаточно иметь команду сильных профессионалов, которые отдают себя проекту. Очень важно, если цели и стремления команды и инвестора полностью совпадают. Ведь если основатель намерен выгодно продать свой проект уже через год, в то время как инвестор планирует создать успешный и долгосточный проект, то для последнего это не самый лучший вариант вложения.
Также важно понимаь насколько продуктивно смогут работать инвестор и основатель, как партнеры, ведь случается такое, что одна из сторон (это может быть как основатель, так и инвестор) использует другую, чтобы достигнуть своих целей. Это не так легко предвидеть, но это очень важно. Также разрушающей силой в партнерских отношениях может стать эго. Сильная сторона всегда будет давить на более слабую. И даже если цели инвестора и основателей полностью совпадают, строить партнерские отношения очень сложно – одна из сторон должна уступать.
Прежде чем вкладывать деньги в проект, нужно как можно лучше научиться понимать, какая культура в команде и как в дальнейшем с ней работать. Часто в отношениях основатель-инвестор возникают проблемы. Привожу самые типичные.
Вывает такое, что одна из сторон планирует построить успешный долгосрочный бизнес, в то время как другая планирует повыгоднее продать его уже через 2-3 года. Кроме того, часто инвесторы работают на капитализацию. Они не хотят выводить деньги с бизнеса, стараются минимизировать объем дивидендов и бонусов основателя, в то время как последний рисковать не хочет, поэтому пытается иметькак можно больший доход в своих руках. Проблемы возникают тогда, когда инвестор сремится развивать бизнес максимально прозрачно, а основатель, в свою очередь, не хочет. Иногда инвесторы хотят сделать команду сильнее, привлекая новых более профессиональных, на их взгляд, работников на высокие должности, в то время как основатель уже привык к своей команде, и менять ее состав не желает, даже если она недостаточно профессиональна. Эту проблему можно осторожно и медленно решить в том случае, если проект сильный и успешно развивается, но если проект недостаточно успешный, то могут возникнуть немалые проблемы.
Кстати, я никогда не обращаю внимания на возраст основателей, для меня всегда важна их энергетика. И от возраста это не зависит. Бывает, что молодой человек в 6 часов вечера уже бежит домой, чтобы выгулять собаку, а на выходных едет к теще на даче копать картошку. А мне доводилось встречать людей в возрасте, глаза у которых просто горели. Они готовы были работать каждый день и до поздней ночи.
Надо все равно идти в атаку
октября 7th, 2013 Журнал «Предприниматель» Как должен работать предприниматель в нестабильных условиях
Чтобы компания была устойчивой к изменениям на рынке ( как к бурному росту, так и к резким спадам и волатильности) очень важно иметь действующую стратегию. Эффективная стратегия должна способствовать выходу компании на первые места в отрасли по рыночной силе, так как оставаться на низких уровнях рискованно и бесперспективно. К примеру, для рынка FMCG по рыночной силе первое место – это мультиформатный сетевой ритейлер (Mulliez Family, Metro Group), второе место – широко развитый производитель, владеющий сетью производств и филиалов на близких к производителю территориях, что позволяет иметь достаточно выгодную логистику (Unilever, Kraft Foods).
Также очень важно проводить масштабный бизнес формата «24/7/365», что подразумевает генерацию выручки для компании на протяжении 24 часов в сутки 7 дней в неделю и 365 дней в году. Особенно важно осознавать важность этого принципа компаниям, которые отличаются длительным циклом продаж или производства.
Компаний, которые владеют такой стратегией и которые следуют таким принципам, на сегодняшний день существует довольно много. Именно такие компании даже в период экономического спада показывали рост. Например, ГК «Элекард», являющийся известным мировым производителем аппаратных и программных разработок для цифрового телевидения (штаб-квартира ГК «Элекард» находится в городе Томск). Стратегия компании основана на мощной компетенции в технологическом плане – она занимается исключительно разработками и исследованиями, созданием новейших технологий. ГК «Элекард» запускает разработку новых технологий еще за 5-7 лет, прежде чем она появится на рынке, что дает ей возможность всегда задавать тон. Хорошо работает и компания «Связной», ведь в период кризиса она вышла на новый уровень развития (открыла флагманский мультиформатный магазин Enter – Forbes). Нельзя не обратить внимание и на компанию Nespresso, которая занимается продажами кофе в капсулах, предназначенный для специальных кофейных машин – то, что люди будут покупать и во время кризиса, и в стабильные времена. Несмотря на то, что платежеспособность населения и спрос на продукцию не растет в большинстве регионов России, компании Nespresso удалось быстрее, чем самой экономике. Главные преимущества их стратегии – внимательный подход к каждому клиенту и заботливый и качественный сервис.
Более «гигиенический» элемент – это грамотное управление затратами. Первый этап кризиса не способствовала тому, чтобы все второстепенные затраты были отброшены. В этом случае уместно было оценить каждого сотрудника по его перспективе и эффективности. Поэтому людям, у которых отсутствует перспектива, или чья работа не дает ровных результатов, следует предоставить возможность искать себя на рынке труда. Но владельцам компании необходимо понимать, почему самые лучшие специалисты должны работать именно у них.
Нужно серьезно подойти к вопросу отбора деловых партнеров. Работа с разными клиентами дает разные результаты, а потому нужно сразу решить, какие клиенты для вас наиболее выгодны. Согласно данным за период 2008-2010 годов к процессу поиска новых клиентов привлекали гендиректоров, коммерческих директоров и директоров по маркетингу, которые более активно работали как с постоянными, так и с потенциальными клиентами. Это очень важный шаг, так как несколько успешных транзакций могут не только стабилизировать положение компании, но и способствовать ее росту.
Поэтому компаниям следует переходить к более коротким тендерным схемам. По любому виду продукции среди поставщиков всегда есть лидер – поставщик, который предоставляет товар или услугу, наиболее оптимальный в категории цена-качество, и самое главное – сделать это вовремя.
Не менее важно развивать хорошие взаимоотношения с клиентами. У части клиентов могут возникать трудности, но если иметь с ними хорошо налаженный контакт, то можем заранее узнать о возникших трудностях, то не будем сразу останавливать отгрузки. Мы можем пойти на встречу и дать возможность клиентам провести оплату траншами. Но и жесткую позицию надо суметь понять.
Компании должны оценивать, кто является финансовыми партнерами их клиентов. В 2009 году было немало ситуаций, когда многим компаниям доводилось отказаться от выполнения своих обязательств, что было вызвано негативной ситуацией у поставщиков финансовых услуг. Компании получали кредиты ли же находились на факторинге, а их банки банкротились или же отзывали лицензию. На сегодняшний день такие случаи уже стали привычными. Один из банков закрывается, у части банков меняются владельцы, что часто становится причиной прекращения операций.
В 2009 году многим было попросту некогда заниматься интернет-экономикой, да и не было ресурсов для этого. Сейчас очень меняются условия рынка – уже через пару лет практически весь ритейл будет проводить операции как в онлайн, так и в офлайн режиме. Перевод бизнеса в режим онлайн имеет немалые преимущества для продаж. Следует помнить и о том, что, с одной стороны, нация стареет, но, с другой стороны, люди, активно пользующиеся интернетом входят в экономическую жизнь. Поэтому компания, представленная в сети Интернет, имеет ряд преимуществ.
Из 235 стран мира в 87 страназ во время первой волны кризиса наблюдался рост. Поэтому многие компании должны пересмотреть свои позиции и начать проводить доходные операции в других отраслях. Можно присутствовать и сохранять свой рост в России, но и переходить на более стабильные территории, у которых имеются более конкурентноспособные предложения.
Качественная доставка: как избежать пробок
октября 7th, 2013 Журнал «Предприниматель» Как интернет-магазину организовать доставку в условиях постоянных пробок.
У нас в столице избрали нового мера, и это не может не радовать. Хоть я совсем не интересуюсь политикой, но с приходом нового главы Москвы на повестку дня сразу же был поднят вопрос об улучшении транспортной ситуации в городе, поэтому это стоит прокомментировать. Хоть в успех этой кампании не очень верится, но все же хочется помечтать о такой себе идиллии, как например, о Москве в 50-60-е годы, когда пробок никаких не было. Какие бы перспективы открылись для моего интернет-магазина, ведь я изначально сделала ставку на хороший сервис, а все продукты должны доставляться вовремя, свежие и качественные. Но в условиях постоянных пробок этого не всегда удается достичь, поэтому-то с транспортной логистикой у нас всегда были некоторые недоразумения.
Первые ошибки
Одной из главных составляющих нашего бизнеса является транспортная логистика. Хотя и другие составляющие тоже важна, но, скажу одно, если речь идет о собственном бизнесе, ошибаться нельзя ни в чем. Но и в вопросе транспорта я тоже допускала просчеты.
Сразу планировалось, что водителей у нас будет меньше. Точнее мы исходили из количества заказов на одного, которое составляло, к примеру, Х. Но на практике получилось где-то 0,6-0,7Х, а в особо загруженные дни даже 0,5Х. Да и с заработной платой мы тоже просчитались. Сначала рассчитывали, что она будет состоять из оклада в 8000 рублей плюс комиссии с каждого заказа. Но работать за такие деньги никто не захотел, да и требования у нам были узкие: требовались люди только с московской пропиской. За это требование пришлось доплатить, точнее заплатить в два раза больше, чем предполагалось. Но, как показывает опыт, только местные хорошо знают в город. Как-то работал у нас водитель из Подмосковья, но долго не выдержал: в пробках попортил себе нервы, да и не знал коротких путей. В результате – опоздания с доставкой, а этого позволить себе мы не могли.
Более подходящую схему нам удалось разработать только за полгода работы. У нас всегда работали штатные водители. Но чем это неудобно, так тем, что на этапе развития с количеством заказов угадать невозможно – уж очень оно нестабильное. И сколько бы водителей мы не нанимали, все равно угадать не удавалось. Сегодня заказов много, и водителей не хватает, а завтра их меньше, и некоторые машины простаивают. А так как работники штатные, платить им надо всегда и вовремя. Да к тому же бывает, что машины ломаются, водители болеют, и без скамейки запасных обойтись невозможно. Поэтому решили, что у нас постоянные штатные водители, а «запасные» – фрилансеры. Таким образом, удалось немного наладить транспортную логистику. Да и работникам так удобнее – у кого-то получается работать два дня в неделю, а у кого-то – две недели в месяц. Сейчас у нас соотношение 60/40.
Также требовалось решить еще одну задачу: чьи машины будем использовать. Так как компания у нас небольшая, то собственный автопарк мы позволить себе не можем, поэтому и решили нанимать водителей с личным транспортом, а в крайних случаях обращаться в транспортные компании.
Конечно, такая схема подходит только на начальном этапе, а вот в дальнейшем даже ограничивает нас в действиях. Например, мы не можем нанести на чужой автомобиль собственный логотип, а ведь это уже экономия на офлайн-рекламе, при чем собственный логотип на транспорте – это вещь имиджевая. Кроме того, при наличий собственных машин решилось бы много проблем по найму работников, да и позволило бы избежать некоторых издержек. Например, один автомобиль можно было бы использовать в две смены, тем более, что по просьбам многих клиентов мы расширили время доставки с 20:00 до 22:00. Теперь заказы доставляются в течение 11 часов.
Поэтому мы с Николаем пришли к выводу, что необходимо купить несколько машин в лизинг (буду благодарна услышать комментарии тех, кому уже доводилось так работать). Но скорее всего, что осуществить этот план нам удастся только после Нового года, поэтому будущие праздники придется преодолевать с тем, что имеется.
Эксперименты с доставкой
Также мы решились поэкспериментировать с доставкой – как вы должно быть заметили, экспериментировать мы не боимся. Как-то в середине лета нам предложила сотрудничество служба экспресс-доставки QuickFrog (http://59min.ru/). Бегло просмотрев сайт, я все же заинтересовалась, ведь QuickFrog предлагал доставить заказ из одного конца города в другой всего за 59 минут. Ранее курьеры доставляли лекарства, а теперь предлагали нам свои услуги по экспресс-доставке. Отказаться от такого предложения я просто не смогла. После встречи с представителями QuickFrog я практически заразилась их оптимизмом. Они предлагали достаточно простую схему – доставку заказов на скутерах, а на таком транспорте уж точно можно объехать всевозможные пробки. Сразу же возникла проблема с вместимостью грузов в корфу скутера, поэтому было решено ограничить веем заказа 10 кг. На сбор заказа нам дали 30-40 минут, еще 10-15 минут на передачу заказа курьеру. Таким образом, клиент должен был получить продукты уже через 1 час 59 минут. По правде говоря, сотрудничать с экспресс-доставкой было страшновато, ведь на нашей компании лежала немалая ответственность. Смущала и стоимость услуги – 600 рублей, при этом с нашей стороны никаких комиссий по доставке не требовалось.
Но ничего не получилось. Как оказалось, клиентов, желающих получить заказ за два часа да и еще и готовых заплатить за доставку 600 рублей оказалось очень много. Кроме того, ограничение по весу заказов игнорировались, и люди наполняли свои корзины всем подряд. Даже на складе все вышло из-под контроля, ведь мы всегда работали по четко выстроенной схеме и всегда доставляли продукты только на следующий день после заказа. Тогда я и приняла столь трусливое решение – отказаться от этой услуги, а точнее – отложить ее до лучших времен.
Но на улице уже ноябрь, и доставка на скутерах прекращает свою работу до теплой поры. Хотя QuickFrog планирует осуществить другой план: организовать в холодное время года доставку на малолитражных автомобилях. Так что, возможно, я еще решусь предложить клиентам доставку продуктов за несколько часов.
А теперь вот уже ноябрь, и скутеры наши партнеры загоняют в гаражи. Хотя тут, кстати, другая перспектива вырисовывается: на зимний период «быстрая лягушка» планировала ввести логистику с применением малолитражных автомобилей. Так что, может быть, нам все-таки удастся предоставить своим клиентам сервис с очень быстрой доставкой.
Скидки и реклама: на что тратить больше?
октября 6th, 2013 Журнал «Предприниматель» Предлагаем вам идеальный рецепт.
За две недели повысить продажи в 10 раз! Осуществимо ли это? В апреле текущего года барнаульская компания «Алтан», которая занимается выпуском макарон под маркой Granmulino, в одной розничной сети Санкт-Петербурга предложила покупателям 20% скидки на весь продуктовый ряд. Рекламная кампания в поддержку бренда заключалась в показе одного короткого ролика на местном телеканале в несколько первых дней акции. И этого было достаточно, так как покупатели начали буквально сметать продукты компании с полок магазина. Высокий спрос продолжался недолго. После окончания акции он начал падать. Но продажи в этой сети сейчас на 25% выше, чем были до акции.
Скидочные предложение – довольно старый прием. Уже давно маркетологи поняли, что покупатели принимают решение о покупке уже у полок магазина, к тому же легко переключают свое внимание с одной марки на другую. Подобные скидочные предложение (или же подарки за покупку) предназначены для того, чтобы привлечь человека к первой покупке. Часть людей, даже после завершения акции, будут еще не раз покупать именно
Валерий Покорняк, владелец и генеральный директор компании «Алтан», утверждает, что промоакции в местах продаж более эффективны, чем любая прямая реклама. Это та же самая манипуляция, только более выгодная для потребителя. Марка Granmulino была запущена в 1997 году, и с тех пор компания практически ничего не потратила на ее рекламу. Сначала на это не было средств, так как деньги уходили на расширение производства и поиск каналов сбыта.
Затем Покорняк осознал, что успешные продажи возможны и без активной рекламы.
Как-то основатель «Алтана» зашел в питерский магазин «Пятерочка», где каждый покупатель мог получить бесплатный пакет муки при условии покупки двух пачек макарон. По словам Покорняка, в одни руки давали только один набор, так как очередь за макаронами выстроилась немалая. В 2006-2007 году он сам являлся франчайзи питерской «Пятерочки» и еще с тех пор осознал, насколько скидки и подарки повышают продажи.
Как правило, производители продуктов питания на рекламу тратят на рекламу 10-20% дохода. Рекламный бюджет Granmulino никогда не был выше 2% от продаж (в 2008 году выручка «Алтана» составила 460 млн рублей, 90% которой пришлось на макароны). Лишь в позапрошлом году компания начала снимать видеоролики. Иногда их транслируют по региональным сеткам федеральных каналов, но всего лишь на несколько дней и только в тех регионах, где необходимо продвинуть продукт. Наружную рекламу «Алтан» использует крайне редко, чаще всего объединяя ее с кампанией той сети, с которой сотрудничают. Пожалуй, это все, не считая плакатов Granmulino на грузовиках, что перевозят макароны и листовок для дилеров.
Несмотря на это, Валерий Покорняк все же считает рекламу важным инструментом продаж. Он говорит, что если бы за счет одних только промоакций можно было бы завоевать рынок, то компания Procter & Gamble давно бы прекратила трансляцию рекламных роликов по телевидению. Необходимо прибегать ко всем способам продвижения марки. И выбирать удобную для себя пропорцию.
Компания «Алтан», чтобы привлечь покупателей, использует желтые ценники. Именно этот цвет в магазинах указывает на наличие товара со скидкой. По словам владельца «Алтана», только крупные компании могут позволить себе акции со скидками, так остальные бояться убытков. Но если правильно подготовиться, то можно выйти в плюс. Необходимо обеспечить магазины партиями продуктов в три раза больше обычного. Не стоит жалеть денег на хорошую выкладку.
Как объясняет Покорняк, чтобы быть замеченным покупателем, необходимо иметь большое «товарное пятно». Лучше всего, если товары будут размещены на паллетах, так как они всегда дают большее количество продаж даже при меньшей скидке, чем на стеллажах.
Какой размер скидки необходимо устанавливать? По словам Ирины Ильиной, регионального менеджера «Алтана», небольшие скидки в размере 3-5% не дадут никакого результата. Все равно найдется точка, в которой цена на продукт будет ниже, поэтому лучше устанавливать скидку не менее 10%.
Акция считается успешной, если на нее потрачено не более 6% от выручки. Как показывает опыт, 9/10 акций всегда окупаются, а уже в период проведения акции продажи могут вырасти на 50-500%. Но продавать продукты со скидкой дольше одного месяца невыгодно, а меньше одной недели вообще бессмысленно. Покупатели могут не сразу заметить акцию в магазине, где всегда есть новые предложения. А желтые ценники способствуют росту спроса на 10-15%. Такие показатели могут продержаться еще на протяжении 2-3 месяцев. А если после этого не прилагать никаких усилий, то продажи упадут до прежнего уровня, и даже ниже.
Но прежде, чем проводить промоакции, необходимо наладить отношения с торговцами. На сегодняшний день на Ставрополье «Алтан» продает такое же количество макарон, как и в Алтае. А в Пятигорске купить макароны Granmulino можно в 70% розничных точках. Начиная продажи в этих магазинах, мы мотивировали товароведов и оптовых покупателей бонусами за продажи. Мурманская компания «Гимея», находящаяся на северо-западе России, занимает долю в 7% от общих продаж. Раньше поставщиком макарон у них был наш конкурент – челябинская компания «Макфа». Тогда «Гимея» хотела продавать алтайскую продукции, но продажи шли плохо. После расторжения контракта с «Макфой», представители компании наладили контакт и компанией Покорняка. И если в «Алтане» считают, что продажи возросли благодаря желтым ценникам, то в «Гимее» думают, что этому способствовали пустые полки.
Как наладить отношения с розницей – это уже другой рассказ.
Эффективные переговоры о зарплате
октября 6th, 2013 Журнал «Предприниматель» 6 советов, как договариваться о зарплате
Как-то я рассказала одному своему другу, который в то время был топ-менеджером в рекламной компании, о том, что хочу написать статью о том, как лучше всего во время собеседования говорить о своей зарплате. Друг, которому на то время было уже за пятьдесят (буду называть его Дон), очень заинтересовался и написал для меня памятку, состоящую из десяти пунктов. Он был из тех, кто играл по жестким правилам.
Среди советов Дона были такие: «Если ты понравился работодателю, он у тебя в руках», или «Нужно побольше наврать о прежней зарплате». Также он советовал сказать своему начальнику, что тебе поступило предложение о работе. В таком случае, нужно наврать о зарплате на новом месте, чтобы получилось выжать с начальника больше. А переговоры следует вести везде, исходя из того, где тебе больше нравиться.
Дон так искусно умел манипулировать своим руководством, что за один год ему удалось получить два выходных пособия у двух разных работодателей – каждое из них за полгода. Он говорит, что ему удалось получить годовую зарплату, проработав всего пять месяцев. Но потом он добавляет, что так было в молодости. Сейчас ему приходится просить и унижаться, и брать, сколько предлагают. Некоторых шокирует то, как он умеет подлизываться. Он сотни раз благодарит, врет о своем возрасте и рассказывает о девятерых детишках, лишь бы его не уволили.
Выслушав Дона, я так же поговорила с экспертами по трудоустройству и поняла, что его трюки до сих пор работают. Никому из этих экспертов не понравилась идея наврать работодателям, но все они были согласны с тем, что некоторые и перечисленных выше трюков имеют свои выгоды. К примеру, показывать начальнику, что другие работодатели хотят вас нанять, и заранее уточнять размер выходного пособия.
Расти Руфф, написавший книгу «Сила таланта: новый манифест человеческой стороны бизнеса» и бывший руководитель HR-служб Electronic Arts и PepsiCo говорит, что соискатель должен конкретно объяснить, почему он хочет получать именно такую зарплату. По его словам, это то же, что и подавать заявку на получение ипотеки ил же кредита на образование, ведь необходимо дать менеджеру разумное объяснение. К примеру, если работодатель хочет, чтобы вы переехали в другой город, следует, не стесняясь, объяснить ему, что у вас двое детей, которые учатся в частных школах, и вам необходима такая-то сумма, чтобы покрывать расходы на их обучение.
Кроме того, Руфф говорит, что обсуждение зарплаты – это тоже переговоры, а поэтому следует показать работодателю, что вам предлагают и другие варианты, что сделает вас более ценным сотрудником в его глазах. Автор выходящей в печать книги «Профессиональный гид по выживанию на Уолл-стрит» Рой Коэн говорит, что необходимо иметь еще одно предложение или хотя бы пройти собеседование у нескольких перспективных работодателей и говорить об этом всем.
Также Руфф советует не переходить границы, ведь нужно быть уверенным в себе, а не нахальным. Он советует готовиться к каждому собеседованию. Во-первых, необходимо определиться, что для вас важнее всего – размер зарплаты, карьерный рост или достижение великих целей. От чего вы можете отказаться? Для некоторых сосскиателей не так важен размер зарплаты, как сроки отпуска. Также следует обсудить выходное пособие при увольнении.
Также следует убедиться, что вы владеете информацией о новом работодателе, о том, какая политика у компании по отношению к сотрудникам, какую зарплату им платят и какие привилегии вы можете получить с этой должностью. Для этого можно почитать блоги ваших будущих коллеги или же бывших сотрудников компании.
Кроме того, всегда старайтесь вести переговоры лично. Как говорит Коэн, если человек сидит в кабинете работодателя, то последний начинает себя чувствовать более обязанным по отношению к соискателю, чем, если бы разговор состоялся по телефону. Намного проще бросить трубку, нежели выгнать перспективного сотрудника из своего кабинета.
Следует рассказать об основных приемах в обсуждении зарплаты.
Обсуждайте зарплату в личной беседе
Намного проще произвести впечатление во время личной встречи, чем по телефону. Человек начинает чувствовать себя более обязанным, когда вы присутствуете в его кабинете.
Определитесь с самым важным
Что для вас важнее всего? Выходное пособие? Зарплата? Комфортный кабинет? Оговорка об отсутствии конкурентов? Прежде чем начинать переговоры, определитесь, что чтанет предметом торгов, а чем можно пожертвовать.
Повысьте свою ценность
Не забывайте говорить работодателю о конкурентных предложениях или о других собеседованиях, которые у вас были. Если деликатно об этом упомянуть, то это лишь повысит вашу ценность как сотрудника в глазах работодателя.
Соберите всю информацию о возможной зарплате
На сайтах вроде Linkedin.com и Glassdoor.com вы можете узнать, какой уровень зарплат и наличие бонусов у интересующего вас работодателя. Старайтесь как можно больше узнать о том, какую зарплату вы можете получить. Сотрудники этой компании могли упоминать об этом на своих блогах.
Предложите договорные условия
Если HR- менеджер не соглашается на зарплату, о которой вы просите, предлагайте договорные условия. Приступив к работе, вы можете показать себя с лучшей стороны, что заставит начальника пойти вам навстречу.
Умейте продать себя
Не переставайте продавать себя. Предлагайте свои идеи и решения задач на новой работе. Чем больше работодатель вас ценит, тем выше будет ваша зарплата.
Как превратить торговую марку в успешный бренд
октября 5th, 2013 Журнал «Предприниматель» Руководители брендинговых агенств предлагают свои советы.
В чем разница между торговой маркой и брендом? Казалось бы, это одно и то же (в переводе с английского brand – «клеймо»). Маркетологи понимают эту разницу. Торговая марка предполагает просто наличие логотипа и товарного знака, в то время как бренд – это достаточно известная на рынке компания, которая пользуется заметным спросом. Любой производитель стремится превратить свою торговую марку в бренд. Как же этого добиться?
Президент Depot WPF Алексей Андреев:
1. Ищите или же придумывайте ценности.
Если создавать бренд по всем правилам, но без озарения, никаких результатов не будет. Любой бренд должен иметь некую волшебную затаенную ценность для потребителя, так, чтобы даже при наличии полок, полностью забитых дешевыми private labels, покупатель все равно отдавал предпочтение именно этому бренду.
2. Важно иметь «конституцию бренда»
То есть план его продвижения. Важно определиться с тем, что, кому и как нужно рассказать о бренде. Чем конкретнее вы зададите содержание и тон информации для определенно группы покупателей, тем больший успех будет у всех коммуникаций бренда.
3. Название бренда ничего не значит само по себе
При хорошо продуманной стратегии коммуникаций можно практически любому слову придать необходимое звучание. Очень много брендов носят названия ни о чем, но от этого они не менее успешны.
4. Не забывайте, что лояльность покупателей можно завоевать не только высоким качеством
Социально ответственные бренды больше нравятся покупателям. Если бренд будет акцентировать внимание людей на таких ценностях, как забота, доброта, любовь, дружба, то они от него не откажутся.
5. Верьте в свой бренд
В противном случае вы будете ощущать постоянный дискомфорт, ваши коммуникации с потребителем не будут убедительны и люди сразу же почувствуют подвох. Можно рассказывать интересные легенды и создавать красивые образы, но основываться необходимо только на правду.
Президент Mildberry Олег Бериев
1. Будьте практичным
В первую очередь брендинг необходим для решения задач в бизнесе. Не стоит сразу отказываться от оригинальных и красивых концепций, просто старайтесь находить для них выгодное применение.
2. Не витайте в облаках
Правда жизни не всегда радует, но с ней можно найти возможности для достижения успеха.
3. Всегда налаживайте отношения
Даже если вы заняты планированием продаж, не забывайте о выстраивании отношений с потребителем. Потребителям не нужны ваши концепции, им хочется увидеть их воплощение. Не так важно, что вы хотите донести до потребителей, как то, что потребители услышат. Не забывайте вдохновлять потребителей – это хот ьи не даст мгновенного результата, но сформирует почву для дальнейшего роста.
4. Руководствуйтесь смыслами
Не действуйте согласно методикам, действуйте согласно смыслам. Они дольше живут, ими проще управлять, они ярче развиваются.
5. Не следуйте слепо западным концепциям
Мы постоянно пытаемся перенять что-то с Запада, следуем новым концепциям, забывая о реальности. А она такова: Россия значительно отстает от многих западных рынков, а поэтому их концепции у нас могут быть применимы лишь частично. К примеру, если сравнивать активность западных и отечественных брендов в СМИ, понимаешь, как скромно выглядят последние. Хотя в применении этих концепций мы вполне адекватны. Все дело в том, что наша среда еще недостаточно развита. И это не значит, что мы должны отказаться от социальных сетей. Необходимо лишь придать им значение, которое соответствовало бы нашим реалиям.
Генеральный директор ArtGraphics Андрей Пурто
1. Ограничивайте вашу целевую аудиторию
Уже нет «федеральных брендов для всей семьи». Сейчас повышение стоимости рекламы в СМИ привело к тому, что ее использование невыгодно. Необходимо искать более узкие ниши, и ограничивать вашу целевую аудиторию. Можно найти и незанятые ниши, где бренды могут развиваться и приносить немалую прибыль.
2. Не используйте прямую рекламу
Сегодня в коммуникациях необходимо делать акцент не так на потребителях, как на лидерах мнений и «евангелистах». Главная цель коммуникации заключается не в том, чтобы продать или продвинуть товар, а в том, чтобы вызвать на дискуссию и привлечь внимание к бренду посредством социальных медиа.
3. Пообещали – выполните
Красивое название и упаковка помогут вам привлечь потребителя к покупке вашего продукта, но только один раз. Если вы хотите добиться успеха, всегда выполняйте свои обещания. Это касается не только продуктов, но и коммуникаций.
4. Работайте с многими подрядчиками
Не создавайте бренд «под ключ». Компании, которые всегда все заказывают в одном месте, могут получить продукт невысокого уровня, и тем же проиграют. Стратегия бренда, логотип, название, упаковка, продвижение в социальных медиа, реклама – лучше заказывать все это в разных агенствах, специализирующихся на нужном вам виде услуг.
5. Упаковка должна быть «умной»
Откажитесь от броских и безыдейных упаковок, замените их яркими и умными. Упаковка может не только привлечь к продукту, но и развлекать, и заботиться – к примеру, об окружающей среде. Сейчас потребители готовы заплатить больше за тот бренд, за которым стоят хорошие поступки.
