Предприниматель | Информационно-аналитический журнал - Part 123

9 советов как построить команду мечты для стартапа

августа 31st, 2012 Журнал «Предприниматель»

Почему талантливый скейтбордист без опыта работы будет полезнее для стартапа , чем специалист среднего уровня.

Создание эффективно работающего бизнеса является главной целью любого предпринимателя. Это невозможно сделать в одиночку. Вам нужно будет нанимать соратников, и именно от них будет зависеть успех вашего дела. Причем соратников, а не сотрудников. Для стартапа профессионализм и качественное выполнение работы необходимы, но это еще не все требования. Понадобится напряжение душевных и физических сил, повышенная самоотдача, и даже смена жизненных приоритетов. Деньги перестают быть основным мотиватором и отходят на второй план. Для полной самоотдачи человеку нужно болеть душой за дело. Задача руководителя – разыскать и удержать именно такие кадры, построить команду мечты. Вот некоторые основополагающие правила, с помощью которых вы сможете этого добиться.

Нанимайте лучших

Первое и главное – нельзя экономить на профессионалах. Конечно, дорого стоят, их сложно заинтересовать и удержать, однако их эффективность покроет и превысит все затраты. Вам не нужно будет контролировать весь процесс работы, тратить время на объяснение и исправление чужих ошибок, делать за них работу, а потом и менять команду, заново проводя обучение.  Один «суперспециалист» лучше двоих специалистов среднего уровня. При распределении имеющегося у вас бюджета, разделите его на две части. Одна часть – только на команду, а другая – нас все остальные расходы.

Ищите героев

Вам нужны не только те, кто хорошо, или даже очень хорошо справляется со своей работой, разыскивайте тех, кто добился большого успеха – хоть в чем-нибудь. Это может быть скейтбординг или вязание крючком. Пусть это и не самодостаточный критерий, но тот, кто показал выдающиеся результаты в каком-либо деле, с большей долей вероятности станет посвящать все свое время вашему проекту и вряд ли покинет вас на полдороге. Ведь он уже смог доказать, что на избранном пути выкладывается на все 100% и достигает цели. Дальше все зависит от вас – сможете ли вы увлечь его для новых геройств.

Станьте на какое-то время HR-директором

От вашей вовлеченности в процесс подбора сотрудников напрямую зависят шансы найти именно нужных вам людей. Никакой, даже самый лучший HR не сделает этого за вас. Он может адекватно оценивать профессиональный опыт,  но не может «почувствовать» энергетический потенциал человека, способность и готовность к работе на высоких скоростях и с жесткими дедлайнами. Именно вы, как руководитель, сможете разобраться, насколько соискатель подойдет вам не только как профессионал, а и как личность, сможете ли вы сработаться, и насколько силен его «бойцовский дух». Во время формирования ключевой команды будущей компании вы должны будете сами стать HR-директором.

Играйте на амбициях

Правильных сотрудников заполучить сложно, но еще сложнее удержать их. Чаще всего им легко найти работу, а размер заработной платы – не всегда их главный приоритет при выборе нового места. Чем же их мотивировать? Конечно, вызовом, нестандартными задачами, возможностью самореализации. Такие люди переходят  в стартапы из-за своих собственных амбиций и честолюбия. Ваша задача – использовать их качества на благо дела. Сделайте жесткие дедлайны, высокие скорости и повышенные нагрузки вызовом профессиональным качествам, стимулом для поиска нестандартных решений и творческого подхода. Неважно, что нужно сделать – сменить дизайн или повысить KPI объема продаж. Добавьте азарт, распалите бойцовский дух, научите людей получать удовольствие от сделанного дела и от движения вперед. Ведь именно за этим они и пришли в стартап.

Не изолируйте отделы друг от друга

Дальше вам нужно организовать эффективную работу. Оптимальная для стартапа структура предполагает решение общих бизнес-задач с помощью привлечения специалистов разного профиля. С самого начала не нужно превращать отделы в изолированные друг от друга «острова», которые сосредоточены только на решении собственных задач. Например, при разработке ИТ-платформы мы вовлекаем в процесс маркетологов. Они описывают потребности потребителей и рынка, которые нужно в нее заложить. К процессу присоединяются продакт-менеджеры, «переводящие» рыночную терминологию на понятный ИТ-специалистам язык. Такая взаимосвязь обязательно даст синергетический эффект. В свою очередь, ИТ-специалисты, понимая потребности бизнеса, могут предлагать улучшения для повышения эффективности работы специалистов по маркетингу.

Не бойтесь менять людей

Люди могут работать неплохо, но не выкладываясь на 100%, как этого хотелось бы вам. Но вы миритесь с этим, считая, что хоть как-нибудь лучше, чем  совсем никак. Опираясь на средний уровень работы, вы и свой стартап не поднимите выше среднего уровня. Поставьте себе вопрос: выбрал бы я тех же людей, заново собирая команду? Если да, то причина может быть в другом – в неправильной расстановке приоритетов или в организации рабочего процесса. Если же нет, лучше действовать сразу, пока не поздно. Каждый может ошибиться, но если он не может проанализировать  недочеты и продолжает делать те же ошибки, лучше его уволить. Это касается и вас. Только ваше «увольнение» из бизнеса будет прямо следовать из вашего неумения принимать жесткие решения и вашей же нерешительности.

Берите огонь на себя

Когда только ведется разработка нового проекта, команда невелика, а работы, наоборот, очень много. И даже при оптимально грамотной постановке задач и правильной расстановке приоритетов вы должны будете принимать участие во всех бизнес-процессах, контролировать каждый шаг и в итоге отвечать за любой результат, успешно достигнутый или недостигнутый. Где-то недоработали функционал, проявились технические недочеты, не с той скоростью идут продажи, в итоге дело тормозится. Кого винить? Не технического директора или менеджера по продажам – исключительно лидера. Даже если у вас несколько партнеров, при принятии сложных решений все в команде должны знать, кто скажет последнее слово. Вы несете огромный груз ответственности – перед вашей командой, перед инвесторами, клиентами, перед вашей семьей и самим собой. Единственное, что можно сделать – запастись терпением и философским подходом ко всем трудностям. В конце концов, выбирать вам.

Делегируйте полномочия

Нести ответственность за свое дело не означает, что нужно все делать самому. Не забывайте о том, что, передавая часть работы другому человеку, нужно передать ему и право принятия решений. Не нужно без конца вмешиваться в работу каждого сотрудника и делать ее самому вне зависимости от срочности и сложности задачи. Исходя из опыта, можно утверждать, что с развитием предприятия, сплочением команды и ростом взаимного доверия постоянный контроль лидера становится слабее, а сознательность работников имеет тенденцию к росту. Не нужно тормозить этот естественный ход событий.

Не изменяйте вашим принципам

Каждый из нас имеет свои понятия о том, что хорошо и что плохо. Обсуждать этику и мораль в бизнесе – неблагодарное дело. Просто каждый имеет свою черту, которую он ни в коем случае не переступит. И у каждого она своя. Кому то может быть несложно уволить отца пятерых детей, а кого-то замучает совесть, если он повысит голос на подчиненного. Общих рекомендаций здесь нет. Случается, что приходят непростые времена, и тогда нужно принимать непростые решения. Существует неплохой способ понять, перешагнете ли вы через свои собственные моральные границы: представьте, что свой выбор вам нужно обосновать перед полной аудиторией людей. Если вы не дрогнете, это покажет, что в своем решении вы уверены, что оно идет изнутри и значит, оно правильно. Не вообще правильное, а конкретно для вас и вашего бизнеса. Всегда следуйте своим убеждениям, будьте уверены в себе.

И последнее – любите людей, работающих в вашем бизнесе, постарайтесь делать их жизнь лучше всеми возможными способами. И вы обязательно получите отдачу!

Эффективная работа над ИТ-проектом. Как организовать?

августа 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Советы гендиректора компании CUSTIS (разработка ИТ-систем).

Оптимальная ситуация – когда заказчик стремиться контролировать 100% эксплуатации, 80% сопровождения и 20% развития ИТ-системы.

«Заказные» и «готовые» корпоративные системы не так очевидно друг от друга отличаются, как принято считать. Для начала мы попробуем выяснить, кто их покупает и для чего.

Для компаний любого размера и сферы деятельности выделяют две группы бизнес-процессов. К наиболее многочисленной группе относят обеспечивающие процессы. Это все процедуры, которые помогают компании нормально функционировать: ведение бухучета, закупка канцелярии, работа базовой ИТ-инфраструктуры. Без них невозможно обойтись, но можно свести к минимуму расходы на их организацию, например, приобретая на  рынке «лучшие практики».

Вторую группу бизнес-процессов составляют те, которые относятся к ноу-хау предприятия и дают ему конкурентные преимущества на рынке. В этом случае нужно делать все только своими силами, так как такие процессы компании уникальны и не имеют аналогов.

Любое ИТ-решение, которое уже есть на рынке, нужно будет серьезно доработать, или, как сейчас говорят, кастомизировать, чтобы автоматизировать процессы, составляющее ноу-хау предприятия, а также обеспечивающие процессы, менять которые по разным причинам может быть неприемлемо. И компании соглашаются предпринять такой шаг, так как хорошо понимают, что в их ситуации выгоды от создания ИТ-системы с высоким уровнем кастомизации будут гораздо выше, чем  расходы на нее. О таких ИТ-решениях мы и поговорим.

Уговор дороже денег

Реализация большого проекта с высокой степенью кастомизации – очень специфичный и сопряженный с рисками процесс. Рискованным является то, что заказчику и исполнителю может не удаться договорится о том, что конкретно нужно сделать в рамках проекта. Часто предприниматели описывают задачу общим образом, без мелких деталей. А для ИТ-инженерии требуется описание всех необходимых подробностей и отсутствие неопределенностей.

Исходя из опыта, мы можем утверждать, что в основе успешной реализации проекта лежит договоренность о верхнем уровне ИТ-проектирования – системной архитектуре. Необходимо совместное составление концептуального проекта системы – документа объемом в 20-30 страниц, чего достаточно даже для большой системы – который заказчик (и от бизнеса, и от ИТ) и исполнитель понимают одинаково. Это и есть системная архитектура проекта – рамочные договоренности об основных степенях его свободы. Такая согласованная архитектура приобретает вид неоклассического контракта, то есть долгосрочного договора в условиях неопределенности, когда все последствия сделки невозможно предвидеть заранее.

После обозначения критической важности системной архитектуры поговорим об организации эффективной работы над проектами с высоким уровнем кастомизации.

В Греции все есть?

Существование согласованной системной архитектуры подразумевает, что уже выбран прототип (продукт или платформа), на базе которого будет выполнен заказанный проект. В противном случае ИТ не сможет дать гарантию на завершение работы. Время на внесение в прототип требуемых изменений напрямую зависит от его размера и сложности. Например, проще построить завод на пустом месте, чем строить его и одновременно ломать старый. Следующим образом, второй существенный риск – правильный выбор прототипа проекта.

Две вещи, которые нужно учитывать при оценке объемов и, соответственно, стоимости предстоящих доработок, это размер прототипа и новый функционал, который требуется заказчику. Часто дешевле оказывается заказ большего количества изменений при меньшем исходном функционале. При любых обстоятельствах неэффективно дорабатывать очень большой или очень малый прототип.

Стоит заметить, что пока что мы описывали ситуацию в статике. На практике со временем меняется и сама системная архитектура, и количество нужных доработок. Мы рекомендуем при выборе прототипа руководствоваться лозунгом «Ничего лишнего!», а не традиционным «В Греции все есть!», так как переизбыток функций проекта нужно будет «протащить» через все сделанные доработки.

Без людей нет идей

Человеческий фактор – третий существенный риск при внедрении ИТ-системы с высоким уровнем кастомизации. Знание специалистами, которые будут делать инженерные работы, инструмента  и умение с ним обращаться серьезно влияет на успех реализации проекта. Чем больше количество рук, через которые пройдет проект от авторов до тех, кто его внедрит в компании, тем больше знания потеряется к завершению работы.

Кроме того, люди должны быть ориентированы на проект – они сумеют создать архитектуру, которая оптимально «ляжет» на инструмент, а это обеспечит будущей системе развитие одновременно с бизнесом. Сотрудникам должны быть интересны нетривиальные задачи и новаторские идеи.

Жизнь только начинается

По внедрении системы клиент рискует приобрести зависимость от исполнителя в эксплуатационных вопросах, вопросах сопровождения и развития проекта. Тогда наиболее значимой становится надежность подрядчика, которая характеризуется лояльностью и проектной харизмой.

Лояльность следует понимать в двух разных аспектах. Первый – готов ли подрядчик к быстрому выполнению специфических требований клиента. Такая готовность сильно зависит от того, собирается ли исполнитель тиражировать систему. Если он сильно заинтересован в тиражировании, то не станет охотно выполнять уникальные опции, которые не будут тиражироваться.

Второе – это соблюдение тайны ноу-хау клиента. Заказчику должны гарантировать, что информация о специфике работы его компании, ее организационной структуре, корпоративных нормах, бизнес-процессах не станет доступной конкурентам – тем, кто потом приобретет систему или услуги того же подрядчика.

Наиболее лояльным является внутренний ИТ-отдел предприятия. Чуть меньший уровень лояльности – у дочерних компаний, которые контролируются заказчиком. Третий уровень лояльности – у небольших компаний, которые специализируются на разработке под заказ. Они берут на себя четкие гарантийные обязательства работать в интересах заказчика.

Второй критерий, по которому определяется надежность заказчика – это проектная харизма, которая предполагает желание работать на результат и креативный подход к исполнению. Есть обратная зависимость между уровнем лояльности и проектной харизмой. Уровень сотрудничества с наименьшей лояльностью (разработка на заказ у внешнего подрядчика) обеспечивает на деле качественную работу над проектом в долгосрочной перспективе, что делает его самым востребованным. Влияет на это специализация, постоянная работа над улучшением проектных технологий, развитием проектной культуры, улучшением промышленного качества инструментов, а также отсутствие вовлеченности в рутинные процессы. Проектирование в крупных организациях чревато затягиванием в операционную деятельность проектных работников, и они с большой вероятностью уйдут, потеряв перспективу.

Уменьшить зависимость от проектировщика поможет правильное распределение полномочий. Клиенту нужно контролировать архитектуру, эксплуатацию и основную часть сопровождения. А исполнителю лучше будет заниматься развитием, а не рутинной работой.

В сухом остатке

Опираясь на наш опыт по работе с ИТ-системами, которым нужен высокий уровень кастомизации, мы сформулировали основные тезисы:

  • Главный риск такого проекта в том, что может быть сделано не то, что было нужно. Этот риск можно снять с помощью правильного отношения всех сторон к системной архитектуре проекта. Системная архитектура – это все ответственные договоренности, согласованные между предприятием, его ИТ-структурой и подрядчиком, которые понятны предприятию и позволяют ИТ-стороне дать гарантии реализуемости, сроков и бюджетов.
  • В оговоренных проектах нужно внимательно следить за минимизацией объема системы. Каждый ненужный функционал будет серьезно тормозить внесение изменений в систему: чем большей будет система, тем больше придется заплатить за доработку.
  • Еще один критический фактор – удаленность команды внедрения от авторов прототипа. Чем больше расстояние между ними, тем хуже качество конечного результата и тем больше объем требующихся инженерных работ, а это негативно отразится на сроках и цене проекта.
  • Заказчику нужно постараться заполучить контроль над 100% эксплуатации, 80% сопровождения и 20% развития системы. Практика показывает, что это оптимальный вариант как для снижения рисков, так и для уменьшения расходов на ИТ.

Как делить бизнес? Инструкция по разводу с бизнес-партнерами

августа 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Переговоры всегда эффективнее судебного процесса.

Многие аналитики убеждены в том, что в нынешнем году или, как минимум, в его первой половине, в мире произойдет очередной серьезный экономический и финансовый кризис. Типичным признаком экономического спада является возросшее число разорванных деловых договоров и распадающихся совместных предприятий. При расставании деловых партнеров главный вопрос – как распределить убытки и разделить потери, которые понесло предприятие из-за неправильных решений партнеров, что делать с долгами, которые остались акционерам.

Вряд ли кто-то возразит, что переговоры о разделении убытков всегда сложнее переговоров о разделении доходов. Человеку свойственно крайне негативно относиться к потерям. Разнообразные исследования показывают, что за то, чтоб избежать потерь, люди готовы заплатить гораздо больше, чем за страхование прибыли. Разделение потерь обычно сопровождается более напряженной атмосферой, агрессией, в итоге приводит к судебным искам, обидам и даже угрозам. По словам некоторых юристов, бывает, что клиент готов заплатить миллион долларов, для того чтобы выиграть процесс, в результате которого возможно получение половины миллиона. Здесь нет никакого рационального зерна – это только человеческие эмоции.

Когда вы собираетесь делить бизнес, нужно решить, что для вас более важно: оставить партнера на мели, рискуя при этом все потерять, или же свести к минимуму собственные потери. Если вы выбираете второй вариант – воспользуйтесь приведенными ниже советами, они могут вам пригодиться.

Прежде всего обращайтесь в суд и подавайте иск. Причем одновременно свяжитесь со своим адвокатом или советником и начинайте обдумывать ведение переговоров. Правила просты.

  1. Установите «правила игры». Так как вы больше не доверяете второй стороне, стоит начать с обсуждения процедурных вопросов. То есть вам нужно решить, сколько будет проведено встреч и где, какую информацию вы готовы озвучивать на этих встречах. Если оппонент согласиться с вашими условиями, это означает, что он готов к переговорам, и вы можете засчитать эти организационные вопросы первыми в ряде соглашений, которые вы потом должны будете заключить.
  2. Постарайтесь отложить окончательные решения. Размер потерь может со временем измениться – как увеличиться, так и уменьшиться. Поэтому крайне необходимо составить список того, что возможно приведет к дальнейшим потерям, а потом разделить этот список на две части – то, что нужно сделать в срочно порядке, и то, что можно отложить. На практике некоторые отложенные в 2008 году потери в 2011 году обернулись небольшой прибылью.
  3. Не обращайте внимания на конкретные цифры. Когда это цифры, обозначающие потери, они могут вызвать всплеск негативных эмоций. Начните с того, в каких пропорциях вы будете делить потери. Будет ли это 50/50, или доли собственности были неравными? Кто больше вкладывал изначально, и что изменилось в структуре вкладов со временем? Такие разговоры полезны тем, что помогают перейти к голой математике, не останавливаясь на эмоциях.
  4. Не торгуйтесь. Не стоит пытаться торговаться, когда отношения практически разорваны. Предпочтительнее будет, если вы только обозначите гибкие рамки переговоров и поручите остальное доверенным лицам. Благодаря этому вы сможете контролировать процесс, и в то же время избежите эмоциональных решений.
  5. Не ставьте окончательную точку. У любого соглашения должны быть временные рамки: можно, например, договорится о встрече через год. Возможно, за год ситуация претерпит изменения, и снизятся объемы потерь. Новая встреча также может помочь восстановить, при желании, отношения с прежним деловым партнером.

Главное, помните, что переговоры всегда эффективнее судебного процесса или любой другой альтернативы. При этом вы сможете сильнее контролировать процесс, что, в любом случае, хорошо.

Как удержать талантливых сотрудников?

августа 29th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Ради стартапа, который призван помочь работодателям решить этот вопрос, программисты Adobe и Zynga бросили работу.

В октябре прошлого года Цзао Ян уволился из компании Zynga, которая выпускает игры для соцсетей, не смотря на то, что мог получить там  опцион. Он предпочел заняться трудной задачей – помочь небольшим предприятиям удерживать талантливых работников. «Я хотел попасть в точку и рвался в бой», – говорит 28-летний Ян. Один раз ему это уже удалось – раньше Ян занимался разработкой компьютерных игр, в том числе FarmVille, приобретенной компанией Zynga в 2009 году. Тогда его игра принесла основателю Zynga Марку Пинкусу миллиарды долларов.

Как же можно «попасть в точку», работая с мелкими фирмами? На решение Яна расстаться с работодателем повлиял Пейдж Крейг, военный подрядчик, с которым он познакомился за рюмкой текилы на мероприятии венчурной компании Redpoint Ventures. У того была идея объединения технологий и социальных медиа ресурсов с целью управления мотивационными программами. В течение двух недель Ян разбирался в подробностях идеи, и в итоге перебрался из Сан-Франциско в Лос-Анджелес, к Крейгу. В то же время к стартапу присоединился и приглашенный Крейгом Джордж Исии, бывший программист Abobe, один из первых сотрудников PayPal и один из основателей Geni (сервис по созданию генеалогического древа) и Yammer (социальная сеть для офисных работников).

Они разработали проект BetterWorks, компанию, создающую мотивационные программы для сотрудников. В их программах сочетается выгода Groupon, механизм рекомендаций и простой интерфейс Amazon.com и социализация от Facebook. Предприятие уже нашло инвесторов, которые уверены в успехе не меньше разработчиков-стартапаров. Redpoint уже инвестировала в молодую компанию $8 млн.

В чем же заключается идея предпринимателей? Мелкие фирмы, у которых нет большого штата кадровых работников и больших бюджетов, не имеют программ мотивации сотрудников. Такие программы трудно реализовывать, да и некому этим заниматься. «У них есть медицинское страхование, программы для начисления зарплаты, но нет единой мотивационной системы, – говорит Исии. – Это и привело нас к нашей идее».

С помощью BetterWorks работодатели могут в несколько щелчков мыши перевести на счет сотрудника деньги, которые он сможет потратить на самые разные услуги. Их насчитывается несколько сотен – от химчистки до доставки суши, и они предоставляются со скидкой от 10% до 70%. Программа выдает напоминания, если предприятием заказана пицца на весь офис или запланирована игра в боулинг (с обязательной скидкой) для команды менеджеров. ПО анализирует поведение персонала, чтоб предлагать наиболее подходящие рекомендации, а с помощью настроек руководитель может подогнать бонусы под реальную ситуацию – к примеру, накинуть $25 на обед задержавшемуся на работе  сотруднику.

Компания BetterWorks заключает договоры с поставщиками, занимается созданием интерфейса, выставляет счет и делает доставку. У них уже есть более 130 клиентов, небольших фирм из Лос-Анджелеса и Сан-Франциско, которые оплачивают услуги компании на абонентской основе, в месяц стоимость услуг составляет от $30 до $500. На одного сотрудника приходится в среднем $66 ежемесячно, но есть исключения: на одной из фирм установили затраты на уровне $900 на одного работника. По словам Джона Фостера, старшего вице-президента по талантам  видеопортала Hulu и первого клиента BetterWorks, деньги – не единственный способ мотивации. «Регулярные мотивирующие поощрения отлично помогают создавать систему корпоративных ценностей», – говорит он.

Выручку BetterWorks составляют скромные проценты от каждой транзакции. Участие поставщиков в проекте – а их насчитывается уже 2200 – на бесплатной основе. В планах основателей – расширение бизнеса на 20 городов, что наверняка потребует значительных усилий в сфере продаж и рекламы. «Мы готовы пару месяцев работать без прибыли, чтоб доказать, что наша платформа – действительно отличная штука», – уверяет Крейг.

Как увеличить выручку ресторана

августа 28th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Для чего разрешать официантам дурачиться на работе и бесплатно кормить секретарш.

Хотите увеличить прибыль от ресторана? Существует два решения: или работать над увеличением количества гостей, или стараться увеличить средний чек – сумму, которую посетитель оставляет в ресторане. Оба пути в итоге приводят к увеличению оборота. Нужно только знать, над чем конкретно вы сейчас работаете.

Три способа увеличения количества чеков

Если нужно увеличить количество чеков, мы пользуемся тремя способами

Первый способ – привлечение новых гостей. Посетители бывают разными, они приходят в ресторан в разное время и преследуют разные цели. Позавтракать в нашем ресторане с другого конца города никто не приедет. Поэтому в случае, если нужно привлечь людей на завтрак или на ланч, логичной будет работа с местной торговой территорией, например, с местными офисами. При открытии «Куклы ПисТолеТы» мы решили поставить на секретарей – именно они распространяют информацию в офисе. Мы звонили в близлежащие офисы и приглашали секретарей на бесплатные ланчи на двоих в честь открытия. Наши расходы составили 50 000 рублей, если подсчитать себестоимость подарочных ланчей. За первый месяц наш ресторан посетило несколько сотен человек. В то время наружная реклама на той же улице стоила бы 80 000 рублей. Привлекла бы она несколько сотен гостей? Да никогда, при том переизбытке рекламы, что там развешена. Ресторан стал полностью заполняться на ланч примерно через четыре месяца со дня открытия.

Мы стараемся проводить во всех заведениях разные вечеринки, работаем с субкультурами. Например, уже в течении двух лет по вторникам у нас собираются кауч-серферы – люди, которые останавливаются друг у друга во время путешествий по миру. Одно время собирались байкеры, но их тусовка – не самая выгодная для ресторана: все на ходу, берут чай или колу. Недавно вот занялись кикером: поставили в баре «Дорогая, я перезвоню…» профессиональный стол для настольного футбола и устраиваем турниры по кикеру.

Второй способ, который мы используем, чтоб увеличить количество чеков – повышаем оборачиваемость стола. Тут важна скорость: нужно успеть покормить людей за одним столом не три, а четыре раза за два часа. Это становится возможным, если все быстро подавать, свести задержки до нуля, и сделать так, чтоб гости не возмущались. Еще более важно все правильно организовать в пятницу, когда посетители в баре стоят тремя рядами и тянуться за коктейлями. Мы серьезно работаем над организацией работы баров, которые приносят существенную часть выручки: там все подписано, бутылки всегда стоят на своих местах. Заказали текилу – бармен не глядя достает нужную бутылку, обслуживание ускоряется.

И третий способ – работа с клиентом – нужно увеличить частоту визитов постоянных посетителей. В этом крайне важно качество обслуживания гостя. Именно на это мы делаем основной упор. Мы не делаем и никогда не делали никакую рекламу, так как наша стратегия не предусматривает привлечения новых клиентов.

Например: некий Алексей по пятницам сидит в баре с друзьями. Две пятницы он приходит к нам, остальные две – в другое заведение. Если мы сможем сделать так, что в следующем месяце он появится у нас трижды, то наши продажи вырастут в полтора раза. Если же каждый клиент посетит нас лишний раз, то этого хватит для роста и развития ресторана. Почему-то такая простая стратегия не особо распространена ни в торговой, ни в ресторанной отраслях. Убедить Алексея прийти третий раз за месяц намного проще и экономнее, чем разыскать совершенно нового посетителя, завлечь его в бар, подарить ему скидку.

Для удержания гостей главное – поддержание правильной атмосферы и правильного сервиса. У нас никому не предоставляются скидки, постоянным посетителям в том числе. Я точно знаю, что скидки не увеличивают частоту посещений. И это притом, что на сто рублей счета моей прибыли – двадцатка, и если я предоставлю клиенту скидку в 10%, то это значит, что я отдаю ему половину своей прибыли. Я предпочитаю отдавать меньше.

Каждый менеджер смены имеет бюджет на пиар, который ему нужно подарить посетителям. И мне больше нравится, когда они его перерасходуют, чем когда он сэконлен. Я надеюсь на то, что они мудро принимают решения. Например: посетители – компания из шести постоянных клиентов. Менеджеру можно предложить им вытянуть по спичке, и вытянувший короткую будет есть бесплатно.

Мы работаем под лозунгом: люди приходят к людям, а не просто поесть или посмотреть на дизайн. И наш персонал не просто приносит еду, все, кто у нас работает, являются частью концепции, частью моего предложения. На главной странице нашего сайта представлена вся команда, можно посмотреть информацию про любого. Наши люди – наша гордость, мы предоставляем им свободу творчества и поощряем их креатив. Даже на собеседовании и при оценке персонала мы даем им креативные задания.

Мы все время стараемся привнести что-нибудь необычное. Вот приходят люди в наш бар, а там виолончель играет, что для нас совершенно нелепо. Или официанты играют в «санчоса» – когда надо незаметно кому-то нарисовать усы взбитыми сливками. У меня спрашивают, как мне удается их заставлять. А я никого не заставляю, я предоставляю им простор для проявления идиотизма и поднятия настроения.

У нас в «Куклах» есть такая красная повязка для шейпинга, а на ней ярко-желтыми нитками вышито: «Я опоздал» – и тому, кто опоздал на работу, приходится целый день в ней работать, развлекая посетителей. Они сделали ее сами, принесли в бар, и произносят «опоздал» с ударением на втором слоге, носящий именуется «опоздалом». Или затеют игру в «богомола» – старший по смене раз в полчаса кричит в рупор слово «богомол», и все сотрудники должны замереть на месте, что бы они ни делали – общались с клиентом или несли тарелку. Кто замер последним, проиграл. Если подобрались правильные сотрудники, то они сами подкалывают друг друга, создается такая атмосфера, которую посетители чувствуют. Мне это все дает увеличение частоты посещений – клиент посмотрел, потом привел друзей посмотреть.

Работа со средним чеком

Как сделать так, чтобы клиент потратил больше? Первое: работать над увеличением количества позиций в чеке. Это легко контролируемый показатель – с помощью базы данных можно узнать, сколько в чеке позиций и сколько покупает клиент. Гость берет две-три позиции – можно поставить задачу сделать из них четыре. Например, за счет дополнительных предложений. И второе: работать над тем, чтоб покупали не большее количество позиций, а более дорогие из них. Каким образом?

Работу со средним чеком мы чаще всего сводим к проведению разных конкурсов для персонала, это конкурсы по продаже какого-нибудь конкретного блюда или напитка, что работает на расширение позиций в чеке. Это может быть игра в лото или командная игра: официанты против барменов, например. На мой взгляд, самым гениальным конкурсом является игра в фанты. С утра официанты записывают задания для каждого фанта. Например, забраться на барную стойку и спеть «В лесу родилась елочка», или поцеловать посетителя  затылок, или продать какой-нибудь десерт, сидя при этом под столом. Они кладут все задания в шапку или в кастрюлю, потом выходит менеджер и называет пять блюд, которые будут сегодня разыгрываться. Это блюда, за счет которых повысится средний чек. Если официант продаст позицию из оглашенного списка, он сможет указать на любого сотрудника, которому и нужно будет вытянуть фант. Тот должен немедленно выполнить попавшееся ему задание. Это все является мотивацией барменов и официантов, поднимает настроение, создает веселую атмосферу. С другой стороны, это работает на повышение среднего чека – в процессе мы продаем нужные позиции. И третий момент – происходит увеличение количества чеков, потому что посетители начинают участвовать в происходящем. Они спрашивают официантов, что это было. Приобретают нужную позицию из списка, желая посмотреть еще шоу. И главное – я не вкладываю в это ни копейки.

Третьим путем увеличения среднего чека я считаю перепозиционирование заведения – поиск другой клиентуры, у которой более высокие запросы. Это может быть привлечение каких-то состоятельных субкультур или установка нижней границы стоимости – у нас просто не бывает пива дешевле 220 рублей.

Как мы создали ресторан в интернете

августа 27th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Опыт директора по рекламе компании «Империя пиццы».

Почему наша компания начала работу с социальными медиа ресурсами

Отдел рекламы в «Империи пиццы» я возглавил в марте 2010 года, и тогда основными инструментами, которые с успехом использовало предприятие, было проверенное временем распространение листовок по офисным центрам и спальным районам, поисковая оптимизация, контекстная и медийная реклама в интернете. Этого определенно было мало.

Распространять листовки – эффективно, но это, к сожалению, раздражает многих жителей, приводит к засорению города, и кроме того, расходы на их печать и распространение очень высоки. И стоило нам сократить количество распространяемых листовок, как объем продаж по району эксперимента моментально падал. А в интернет-продвижении ведется война бюджетов: все пытаются заполучить верхние строчки в «Яндексе». В итоге только за прошлый год стоимость размещения в системе «Яндекс Директ» такого популярного запроса, как «доставка пиццы» возросла примерно вдвое.

Еще недавно верхние строчки в поисковиках действительно могли давать стопроцентные результаты, так как голодным пользователям не хотелось долго продолжать поиски, и они выбирали одну из десяти первых выданных программой ссылок. Но сейчас ситуация изменилась, и на это влияет прежде всего рост популярности соцсетей. Потребители стали интересоваться репутаций компании, в которой они закажут еду, а не только ценой и ассортиментом продукции. При этом все хотят получать лучшее по цене и качеству предложение, но тратить на это время, деньги и силы не стремятся. Поэтому на выбор покупателей влияют друзья и обзоры в блогах.

Мне казалось очевидным, что эти возможности обязательно нужно использовать в деле. Мы должны принимать участие в обсуждениях нашей компании, создать площадки для таких разговоров, на которых можно будет контролировать ситуацию и предупреждать негативные отзывы.

Выбор агентства

Начинать было непросто. Я всерьез занялся изучением вопроса. Вначале компания имела три представительства в соцсетях интернета – ЖЖ-сообщество, аккаунт в Twitter, который мы открыли с помощью PR-агенства, и группа «ВКонтакте», созданная мной для того, чтоб разобраться в принципах работы на таких площадках – что они дают, как с ними работать, что там писать. Стало понятно, что нужна стратегия работы с социальными медиа ресурсами, входящая в общую маркетинговую стратегию. Тогда я ничего не знал ни о размере бюджета, который для этого понадобится, ни о ключевых показателях, которые покажут эффективность процесса.

Ведущие digital-агентства предлагали впечатляющие вещи, но за большие деньги и без четкого описания эффекта. Было понятно, что они ориентированы скорее на крупные бренды, у которых уже сформировался имидж и которые готовы вкладывать в эксперименты. Были также и предложения со средним ценовым уровнем, исходящие в основном от агентств и даже от фрилансеров, но они скорее были исполнителями стратегических указаний клиента.

Я рассматривал самые разные предложения по увеличению количества фанатов компании, предлагали даже работу с виртуальными персонажами и ботами в социальных сетях. Но мы искали клиентов, реальных людей, а не тысячи фальшивых подписчиков для отчета.

В итоге я склонился к выбору небольшого агентства AdComm. На первом совещании мы пять часов обсуждали будущее сотрудничество, и сошлись на том, что главная задача работы в соцсетях – продажи. Но в то же время нам было ясно, что просто продавать через социальные сети нельзя, нужно соотносить желание компании увеличить продажи и желание пользователя иметь личное пространство. Бренд не может использовать социальную сеть как канал продаж, он должен чем-нибудь заинтересовать пользователя.

Открытие виртуального ресторана

Где-то в то же время мы поняли, что нам придется продавать пиццу с помощью приложений «ВКонтакте» и Facebook. При чем это была не только наша инициатива, а и желание пользователей – они стали интересоваться, нельзя ли заказать пиццу прямо в интернет-сообществе.

Сейчас, спустя десять месяцев работы, у нас возник образ приложения как кафе. Так как кафе и ресторанов в реальном мире у нас нет (кроме бренда «БигБургер»), приложения становятся их аналогами, а сообщества в социальных сетях – посетителями. Мы предоставили им меню, а они пришли, поучаствовали в конкурсах, пообщались друг с другом, оставили отзывы.

В апреле прошлого года мы начали работу продающего приложения в Facebook, теперь работаем над запуском аналогичного сервиса «ВКонтакте». Это будет завершением первого этапа наших замыслов. Мы планируем запустить новую идею в сообществе: кроме функции продажи в приложении появятся опции социализации пользователей. Например, мы запланировали конкурс, участникам которого нужно будет поделиться своими мечтами.

Работа с iPhone

С самого начала разработки нашей digital-стратегии мы планировали создание продающего приложения для iPhone.Но ведущие разработчики назначали высокие цены, и пришлось отложить готовый концепт на конец года и подождать подходящего случая. И такой случай представился – наш генеральный директор, любитель Apple, установил на свой iPhone приложение «Тануки». И сразу же возник вопрос: «А чем мы хуже?»

Сразу после размещения нашей первой бета-версии приложения на iTunes информация о нем широко распространилась, причем без нашего участия. Пользователи скачивали приложение, делали заказы, и разносили новость о нем по профильным форумам в интернете. Но после того, как мы выпустили исправленный релиз, а агентство провело на ресурсах фанатов Mac и в профильных сообществах посвященную этому кампанию, произошел настоящий наплыв клиентов. Если за первый месяц пользователи скачали приложение примерно тысячу раз, то после PR-кампании наше приложение устанавливали по 2000 раз за неделю.

Приложение изначально было не совсем правильным, так как в нем была не до конца учтена специфика мышления владельцев iPhone. Тем не менее, оно и сейчас востребовано, так как аналогов на рынке мало. Во второй, улучшенной версии приложения, которую мы скоро выпустим, учтены все наши недоработки, и включены привычные для iPhone «таббары» (название меню закладок, Tab Bar).

Интеграция соцсетей, сайта и приложения для iPhone

Наша работа с социальными медиа ресурсами довольно неожиданно повлияла на работу компании. Возникла необходимость вкладывать деньги не только в маркетинг и раскрутку, но и в IT-систему и улучшение бизнес-процессов компании, работая над созданием более комфортной среды для пользователей социальных сетей и интернета. Мы сделали адаптированную для смартфонов версию сайта, на лицевой странице сайта поместили агрегатор записей из нашего ЖЖ-сообщества, добавили кнопки соцсетей, возможность рассказать друзьям в социальных сетях о любой товарной позиции и возможность входа в «Личный кабинет» с учетных записей Facebook и «ВКонтакте». Все эти опции были добавлены с помощью собственной команды разработчиков.

А запуск iPhone-приложения – следующий этап нашей работы – уже заставил нас перестроить бизнес-процессы. В приложение мы включили возможность оформления продукции всех трех наших брендов одним заказом и сделали единую систему скидок. Эффективность таких объединений, заложенных в приложении для iPhone, привела нас к внедрению такого подхода и для заказов, которые делаются через сайт. Сейчас мы работаем над интеграцией наших сайтов и системы ERP. Нужно связать в единую систему все аккаунты – в соцестях, в приложении для iPhone и на наших сайтах. Это станет важным этапом в улучшении программы лояльности.

Результаты

За период работы меньше года мы получили такие результаты: в поисковой системе «Яндекса» количество запросов «Империя пиццы» выросло в два с половиной раза – с 10 500 до 27 000. На мой взгляд, еще более показательным является другой результат – запрос «Империя пиццы» в январе 2011 года смог обогнать по количеству запрос «заказать пиццу», самый дорогостоящий запрос Яндекса. Это означает появление в русскоязычном интернете нового бренда «Империя пиццы», а также – что импульсивный подход к заказу пиццы стал изменяться в более осознанную сторону.

Мы также решили свою основную задачу – рост продаж. Доля заказов online за последний год выросла с 5-7% до 10-12%. К таким результатам, возможно, привело продвижение в социальных медиа ресурсах, хотя при размещении заказа или звонке оператору клиенты не сообщают, как они нас нашли. Но такой вывод напрашивается.

Выпуск приложения для iPhone дал нам дополнительный канал продаж. Количество установок нашего приложения составляет стабильных 50-70 в неделю. Заказы, сделанные с его помощью, также учащаются, но не с такой скоростью, как установки. Что характерно, размер среднего чека клиентов, использующих iPhone-приложение, на 20-30% выше среднего чека по другим каналам продаж. Расходы на создание приложения окупились за первый же месяц.

Андрей Васильев, директор по рекламе “Империя пиццы”

Бывший вице-президент BP на службе у стартаперов

августа 10th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Они смогли создать компанию нефтеперерабатывающего профиля, которая стоит $4 млн, за 10 месяцев. Офисы предприятия находятся в Индии и в США.

Олег Гиязов (23 года) и Олег Парпун (32 года) в конце 2010 года создали стартап в сфере нефтепереработки. На сегодняшний день главный офис их предприятия RRT находится в США, центр исследований – в Росси, Санкт-Петербурге. Читайте рассказ Олега Гиязова про то, с чего и как они начинали.

Тогда, десять месяцев назад, я предложил своему начальнику сделку. Я позвал его в переговорную комнату и сказал: «Мне страшно надоели все эти люди с их чаепитиями и обязательными корпоративами! Давай организуем свою компанию, только в ней я стану твоим начальством». На сегодня стоимость нашей компании составляет $4 млн, и начальник в ней я, по крайней мере в юридическом смысле. Наш главный офис – в США, сейчас занимаемся открытием представительства в Дели, Индия. Глобальным СЕО предприятия занимается Дуглас Харрис, который раньше был вице-президентом British Petroleum.

Как убедить инвесторов, занимающихся IT, вложится в химию

В ноябре прошлого года мы с моим бывшим начальником работали на инжиниринговую компанию – занимались проектированием заводов для КНР. А потом как-то раз, сидя в холле бизнес-центра у кофейного аппарата, вместе описали на листе бумаги смысл разработанной технологии. Поискали в интернете венчурные фонды и всем, кого нашли, отправили этот листок. «Спасибо, но мы не занимаемся подобным, у нас IT-профиль» – мы получили пару десятков таких ответов. В конце концов нас все таки согласился инвестировать IT-фонд Foresight Ventures. С нашей стороны была представлена модель технологии и опыт в промышленности. Фонд, со своей стороны, потратился на проведение серьезной экспертизы с привлечением независимых экспертов по нефтепереработке, и заключил с нами сделку после ее успешных результатов. Мы назвали предприятие Reactive Rectification Technology, или RRT, прошли регистрацию как ООО и получили начальные инвестиции для лабораторных испытаний, в размере $100 000.

Разница между американскими и нашими нефтяниками

В то же время мы начали общение с российскими крупными нефтепромышленниками, но это было только обычной игрой в «говорящие головы». Вы проводите презентацию для «говорящей головы первого уровня» – человека, не принимающего никаких решений. После этого вам могут перезвонить или не перезвонить. Если позвонят, идете на встречу с человеком второго уровня. Нам удалось дойти только до третьего, но там тоже не принимают решений.

До Дугласа Харриса, бывшего президента ВР, наша презентация смогла дойти через четвертые руки. Один человек из индустрии, наш знакомый, показал презентацию нашей технологии своему знакомому, и через два последующих контакта мы попали на Дугласа. Тогда он был в Африке, и собирался лететь в Лос-Анджелес, но полетел в Москву, к нам. Он сказал, что он верит в нашу технологию, хоть она и кажется ему абсолютно нереализуемой. В первую нашу встречу Дуглас постучал пальцем по презентации и заявил «Если эти данные реальны, то это – да!» Стоит понимать, что Дуглас Харрис – это такой бизнес-танк, корпоративная машина. Он может продавить оппонента на переговорах и заключить миллиардную сделку. Нам это может быть удивительно – мы привыкли к другим суммам, но Дуглас постоянно так работает.

Он предложил нам заняться продвижением RRT на глобальных рынках. Но только при условии проведения американскими специалистами доскональной технологической экспертизы нашей технологии. За последних полгода ее проверяли многие российские и иностранные эксперты. Основная характерная особенность наших экспертов и «деятелей» – начать с плевка в лицо разработчикам, а технологию смотреть только после этого. Я сохраняю самые безумные комментарии в отдельной папке на своем ноутбуке, называется она «Помои». Иностранные эксперты всегда начинают с конструктивного подхода, даже если работе мешает языковый барьер и большая разница в часовых поясах.

Мы проводили первые переговоры с экспертной группой Харриса ночью, так как у них в Лос-Анджелесе был день. Мы оба с коллегой владеем английским в самом минимальном объеме. Поэтому для того, чтоб начать разговор по скайпу, нам понадобился двойной перекур. Объясняли смысл жестами и в текстовом чате. В течение еще многих ночей мы практиковали свой английский. В конце концов, все поняли друг друга, и Дуглас стал с нами работать.

Разница культур

Мы сразу трезво оценили наши шансы на внедрение разработки в России. Поэтому изначально ориентировались на Китай и Индию.

Летом мы приняли участие в проекте Start-up Roullette, в котором студенты МВА из 15 лучших мировых бизнес-школ проводят встречи с технологическими стартаперами с помощью видеочата, в случайном порядке. Решение об участии мы приняли за каких-то полтора часа до начала проекта. Хоть я и улучшил свой английский, но решил все же пригласить переводчика. Мы его официально одели – в белую рубашку, галстук, пиджак – хотя было лето, и очень жарко. Спустя семь минут после включения видеочата мы увидели индуса в майке, покачивающегося на стуле. Это был студент МВА от Calcutta Business School, школы с самым большим в мире конкурсом абитуриентов. Оба участника испытали определенный культурный шок. Сейчас мы открываем в Индии свое представительство, половину проекта финансируем мы, а вторую половину денег привлекает тот самый индус.

Под конец лета мы смогли связаться с Инвестиционным комитетом Сколково. Нам было нужно убедить их дать нам дополнительное инвестирование. Должна была проводиться устная презентация (до нее полтора месяца ведется бумажная работа). Ураганы в США помешали прилету Дугласа в Москву, и мы решили на переговорах включить его через телефон. С половины первого дня по Москве (2:30 ночи в Лос-Анджелесе) Дуглас держал телефон  и ждал звонка из Сколково. Я попросил его, чтоб не было никаких звуков на заднем фоне, телевизора, льющейся воды на кухне – чтоб все прошло идеально.

Нам пришлось довольно долго ждать, приглашения на проведение защиты перед Инвестиционным комитетом – в кабинет мы зашли только к семи вечера (шесть утра у Дугласа в Лос-Анджелесе). Все это время наш американский СЕО ежеминутно смотрел на телефон в ожидании важного звонка. Наша презентация заняла три с половиной минуты, потом выступал представитель наших российских инвесторов. Подошла очередь Дугласа, с которым уже установили связь. «Ладно, можно без американца», – сказали в Инвесткомитете, и его сразу же отключили, даже не объяснив, почему. Бывший вице-президент British Petroleum от такого обращения получил моральный стресс. Но дополнительное инвестирование мы все же получили.

Бизнес в Индии: опыт стартапера

августа 10th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Опыт двух российских химиков по продаже в Дели своей технологии нефтепереработки

Олег Гиязов (23 года) и Олег Парпун (32 года) в конце 2010 года создали стартап в сфере нефтепереработки. На сегодняшний день главный офис их предприятия RRT находится в США, центр исследований – в Росси, Санкт-Петербурге. Читайте рассказ Олега Гиязова про то, как открывалось их представительство в Дели.

Годом ранее я занимался проектированием нефтехимических заводов для Китая. Эта работа успела мне наскучить, и я предложил рискованную затею своему коллеге – основать исследовательскую компанию в сфере нефтепереработки. Мы создали RRT, имея только математическую модель новой технологии производства бензина. На сегодня у нас формальный статус транснациональной компании. Но здесь «формальный» все же ключевое слово. У компании RRT головной офис в США, R&D-центр в Петербурге, а представительство – на территории Индии. Что касается Индии, там мы только начинаем, и ситуация там складывается интересная.

Про печати

Учредить индийскую компанию можно из России. Это не составляет особых трудностей. Достаточно обратиться в индийскую юридическую фирму, и они оформляют документы за 5-6 дней. Потом тебе приходит через интернет DIN, это идентификационный номер директора. Дальше нужно поставить несколько печатей в посольстве Индии, мы обращались в генеральное консульство в Санкт-Петербурге.

Тут стало посложнее. Встретил меня индиец, который говорил классическим «индийским-английским» языком, что крайне затрудняло взаимопонимание. Я пытался объясниться с ним двадцать минут, и из этого ничего не вышло. Рядом раздался отчаянный вопрос «Куда ставить-то?» — это с доставкой воды приехал курьер, которому тоже не ответили. Наконец, в холл пришла женщина, забрала мои бумаги и ушла. Минут через сорок она вернулась и спросила меня, какие нужны печати и куда их ставить. Объяснил. Следующим был помощник консула: «Вы за этот год первый, кто пришел с такими документами. Нужно подождать консула, чтоб он просмотрел их, тогда мы сможем поставить печати».

Консул приехал через два с половиной часа. «Надо будет связаться с послом, и дать ему посмотреть  бумаги, и мы сможем поставить печати», — сообщил генеральный консул. Печати на мои документы поставили еще через час, и мне оставалось только заплатить консульский сбор.

«В кассе нет денег. Подготовьте точную сумму или сходите за разменом. Тут на соседней улице  есть хороший магазин», – сообщила женщина. После где-то пропал ключ от кассы. В итоге я потратил шесть часов в консульстве на печати на документах и уплату 65 фунтов. Удивляет, что для открытия в Дели представительства масштабностью в полтора человека понадобилась связь с послом и присутствие генерального консула.

Деловой Дели

Пройдя регистрацию компании, мы с коллегами отправились в Дели на переговоры с клиентами. Дели – действительно потрясающее место. Я имею ввиду, что я был потрясен – ожидал я совсем другого. Когда мы планировали поездку, то забронировали номера в гостинице с сайта, на котором было указано расположение отеля – в Нью-Дели, бизнес-центре столицы. Я тогда подумал, что там наверняка должны быть небоскребы, как в Москва-Сити, и даже лучше.

По прилете в Дели нас встречало не заказанное такси, а авто времен  Сталина. В машине имелось лобовое стекло, дыры вместо боковых окон и неработающие приборы. Нашему водителю удалось сдвинуть машину с места и поехать только после разных ритуальных действий: он ерзал на сиденье, судорожно давил педали, слушал звук мотора, и в итоге добился своего.

С нами ехал Дмитрий, наш главный инженер, коренной петербуржский интеллигент, который принципиально никогда не ругался. Все же по пути в Дели он перестал заботится о выборе выражений. Нью-Дели на практике оказался, как и Дели, бесконечным, трехэтажным и обшарпанным. На всех улочках переизбыток торговцев. Они продают все, вплоть до того, что поднимают с земли камень и начинают его продавать, и это совершенно нормально воспринимается. Распространены пункты бритья прямо на улице, стрижки, быстрого питания. При входе в торговые центры (совсем небольшие по сравнению с нашими) стоят автоматчики. Наш отель тоже охранялся автоматчиками. А на автобусной остановке перед входом в гостиницу каждое утро сидели обезьяны. Местные жители разгоняли их, чтоб расчистить себе место для ожидания автобуса. В то же время, там никто не ходит в сари и все разговаривают на свободном английском. Еще в Дели очень популярно образование, особенно естественно-техническое (весь мир уже знает об индийских программистах, на очереди  – индийские инженеры).

Недвижимость в Дели заметно дешевле, чем в наших больших городах. Например, аренда офиса в деловом центре города обошлась нам в $200 в месяц. И это серьезный офис с двухкомнатной кухней, площадь которого 56 кв. м, а не комнатка со столом и стулом.

Индийские перспективы

В Индии очень проблематично встретиться с лицом, действительно принимающим решения. На самого важного для нас клиента мы вышли только с помощью руководителя нашего индийского представительства – Адашу. Клиент (его имя мы не афишируем согласно условиям переговоров) близко знаком с отцом Адаша – известным профессором. В Индии очень высоко ценят статус профессора. К тому же его сын получал диплом MBA вместе с Адашем, в бизнес-школе в Калькутте.

Когда Адаш приглашал клиента для переговоров, он рисковал своей репутацией (и репутацией своей семьи в определенной степени): ему бы пришлось нелегко, если бы наша технология, которую мы и представили на переговорах, была некачественной. Но заказчик посмотрел презентацию и сказал, что Индия – это хороший рынок для нашего товара, и даже великолепный рынок.

Наша встреча задержалась на три часа – все из-за пробок. В Дели практически отсутствуют правила дорожного движения. Обычная ситуация – по встречной полосе едет трактор, и этому никто не удивляется. Ему просто уступают дорогу. А сами переговоры с клиентом длились всего 20 минут. Но эти 20 минут были фантастически эффективными.

В целом индийский рынок сложный, но очень перспективный для нас. Он очень большой, а конкуренция слабая. Основной проблемой наших конкурентов является простота их старой технологии переработки нефти. Индусам ничего не стоит ее скопировать и не покупать лицензию.

Наше преимущество в сути технологии, которую мы продаем: она во много раз эффективнее, и ее практически нереально скопировать. В чем она заключается? Последние мировые экологические стандарты на бензин очень жесткие: в Европе это EURO-5, в США – MSAT-2 и т.д. Такие стандарты очень дорого обходятся нефтяникам, и для них становится проблематично производить соответствующий бензин. Но мы владеем технологией совмещения процессов, что позволит выпускать бензин высокого качества с невысокими затратами. Технически это сложно, но эффект получается отличный. Переговоры в Индии показали, что на нашу технологию существует хороший спрос.

Пять главных ошибок стартапа

июля 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Рассказ венчурного инвестора из Кремниевой долины о работе с украинскими стартапами.

Из восьми компаний, созданием и развитием которых я занимался в течение 21 года, половину можно отнести к успешным, две показывают хорошие результаты, а две просто провалились. Когда мне случилось потерять на своей компании $35 млн, я позвонил маме и сказал ей об этом. Она надолго замолчала, а потом спросила: «Теперь тебе нужно их вернуть?» Я объяснил, что мне уже готовы дать не меньше венчурные капиталисты, на мою следующую компанию. Это обычный пример работы кремниевой долины, крупнейшего предпринимательского кластера.

Сейчас я впервые приехал в Россию, на родину своих родителей. Мне приятно оказаться здесь, а еще очень радует, что предпринимательство здесь перестало быть преступлением. Мне хотелось бы описать свои впечатления о стартапах, с которыми я успел здесь познакомиться.

Упор на идею

Конечно, интересно посмотреть красивую презентацию хорошей идеи. Но это все-таки не бизнес. Идея продолжает оставаться просто идеей, даже если она положена в основу вашего бизнеса. Идеи могут быть у всех – у детей, у собак – но они нерентабельны. Главным вопросом всегда будет рентабельность идеи.

Мне довелось здесь посмотреть множество презентаций стартапов. Некоторые были действительно впечатляющими, но некоторые были похожи на меня самого лет 40 назад. Там было подробное описание идеи, но дело в том, что описать ее и получить инвестиции – это не одно и то же. Лучше показать, кто будет покупателем, на какой рынок вы ориентируетесь, где канал продаж. Первоначальная идея часто бывает ошибочной. Это абсолютно нормально. Предприниматель может и должен ошибаться, обдумывать свои ошибки и совершенствовать свой проект.

Поэтому лично мне предпочтительнее, когда презентация не описывает только идею. Лучше, когда это выглядит иначе. «Привет, недавно у нас была идея, и вот что из нее вышло. Мы сделали сайт, и первые 50 человек, которые его посмотрели, оставили ужасные отзывы. Поэтому мы сделали следующее… И привлекли полсотни клиентов, которые решили заказать наш товар/услугу. А потом мы еще добавили такое, и благодаря этому увеличилось количество посетителей и клиентов, и мы научились еще чему-то новому».

Повторение бизнес-моделей крупных компаний

Распространено мнение о стартапах как о мини-версиях больших компаний. Но это не так. Стартапы принципиально отличаются от крупных предприятий, у них есть свои особенности. Для больших компаний характерно использование известных бизнес-моделей. Стартаперу же надо все время находить новые масштабируемые модели бизнеса, технологии и рынки.

Тем стартапам, которые не сумеют разыскать новые модели, а таких 90%, придется уйти с рынка. Целых 90 процентов! Однажды меня пригласили выступать в большой аудитории, с тысячей человек слушателей, и я напомнил им, что для 950 из них работа в McDonalds будет более прибыльной. Но 50 из них смогут заработать миллионы долларов.

Неправильная оценка рисков

Стартапы некоторых направлений, такие как здравоохранение, наука, биотехнологии, имеют высокий уровень технологических рисков. Вы можете понять, что технология не работает, только спустя годы. Лечение рака – это вопрос не рыночных или потребительских рисков. Все зависит от технологии. Пока такие предприятия не просчитают все технологические риски, им вообще не стоит задумываться о клиентах и рынках.

Но большинство интернет-стартапов вообще не несет технологических рисков. Можете говорить что угодно, но ваши стартапы не о технологиях. Мое мнение – каждый хороший разработчик настроит базу для любого стартапа. Основным делом и основным провалом таких компаний является продумывание потребительских рисков, а также рисков, которые связаны с клиентурой. Интернет-стартапы проваливаются не из-за того, что у них нет сайта, а из-за недостатка клиентов. Поэтому здесь главным вопросом будет то, как вы докажете инвестору, что снизите все такие риски.

Неумение учиться у покупателей

Первого контакта с покупателем не выдерживает никакой бизнес-план. Все, что отображалось в презентации, является только точкой во времени. Но из презентации я не могу узнать, будете ли вы учиться чему-нибудь в будущем. Никто не станет инвестировать в точку во времени. Инвестору важно понять, с какой скоростью, быстротой и насколько мудро предприниматель может научиться чему-то у покупателей и у рынка.

Секретом успешности предпринимателя является его способность учиться у потребителей, а не его ум. Никто не заканчивает свой бизнес в том же виде, в каком он его начинал. Вам нужно постоянно реагировать на поведение клиента, а не сидеть сложа руки и наблюдать развитие ситуации на рынке. Ваш стартап должен меняться с учетом клиентских отзывов. Это один из важнейших пунктов для успеха.

Инвестор это не богатый дядя

Мне часто приходится объяснять начинающим предпринимателям, что богатый дядя и венчурный инвестор – это далеко не одно и то же. У опытных инвесторов в портфеле  обычно есть 8-12 проектов  одновременно. Ежедневно они проводят десятки отборов, просматривают до тысячи стартапов.

При подготовке презентации для инвестора следует учитывать, что у него гораздо больше опыта, чем у тебя, больше пережитых ошибок и успехов. Для Кремниевой долины опытные предприниматели и инвесторы являются важнейшими ее ценностями. Я считаю, что и российскому венчурному кластеру надо работать именно над этим.

Как выяснить, хорошо ли работает магазин?

июля 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Основными показателями являются клиентская база магазина и его оборотность. Что касается оборотности, для сайтов-магазинов программного обеспечения хорошим косвенным признаком шанса на успех в своей нише будет оборот в размере $1 млн за первый год работы. Следует также учитывать гросс-маржу – если она не перекрыла текущих расходов, то все было зря. В отношении клиентской базы магазина можно сказать, что если за первый год у него не набралось 100 000 покупателей, то жить он не будет, как утверждает Феликс Мучник. «К интернет-магазину нужно применять те же критерии, что и к обычному предприятию: так же надо знать эффективность вложений, размер среднего счета, запросы клиента», добавляет предприниматель.

Сколько посетителей что-нибудь покупают? Алексей Кузьмин с Litportal.ru говорит, что норма – когда из примерно двух сотен посетителей сайта хоть один зарегистрируется, а из десяти тех, кто прошел регистрацию, покупателями станут 3-4 человека. По словам Валерия Ковалева, для достижения успеха проекту нужно 2% покупателей из ста посетивших магазин. Отличным показателем будет, если из 100 посетителей 5-10% что-нибудь приобретут, убежден Оскар Хартманн.

Есть интернет-магазины, для совершения покупки в которых обязательна регистрация. «Регистрация отпугнет клиента», — утверждает Валерий Ковалев, создатель  Holodilnik.ru. Василий Мунтян, директор магазина rubashka-na-zakaz.ru говорит, что в случае с продажей одежды на заказ  прохождение регистрации важно для последующих уточнений размеров и деталей вещи. Сходной точки зрения придерживается и Алексей Аметов из Look At Me Store: «Регистрация нужна для построения CRM-системы (Customer Relationship Management System – системы управления взаимодействия с покупателями) и налаживания отношений с потребителем. С тем, что какая-то часть возможных клиентов уйдет, придется смириться». С помощью регистрации также можно следить за показателем повторных покупок. Если половина зарегистрировавшихся приобретут что-либо во второй раз, это уже повод для радости.

RSS FeedПодпишитесь на нашу RSS ленту!