Предприниматель | Информационно-аналитический журнал - Part 123

9 порад як побудувати команду мрії для стартапу

серпня 31st, 2012 Журнал «Предприниматель»

Чому талановитий скейтбордист без досвіду роботи буде корисніше для стартапу, ніж фахівець середнього рівня.

Створення ефективно працюючого бізнесу є головною метою будь-якого підприємця. Це неможливо зробити поодинці. Вам потрібно буде наймати соратників, і саме від них залежатиме успіх вашої справи. Причому соратників, а не співробітників. Для стартапу професіоналізм і якісне виконання роботи необхідні, але це ще не всі вимоги. Знадобиться напруга душевних і фізичних сил, підвищена самовіддача, і навіть зміна життєвих пріоритетів. Гроші перестають бути основним мотиватором і відходять на другий план. Для повної самовіддачі людині потрібно вболівати душею за справу. Завдання керівника – розшукати і утримати саме такі кадри, побудувати команду мрії. Ось деякі засадничі правила, за допомогою яких ви зможете цього домогтися.

Наймайте кращих

Перше і головне – не можна економити на професіоналах. Звичайно, дорого коштують, їх складно зацікавити й утримати, проте їх ефективність покриє і перевищить усі витрати. Вам не потрібно буде контролювати весь процес роботи, витрачати час на пояснення і виправлення чужих помилок, робити за них роботу, а потім і змінювати команду, заново проводячи навчання. Один «суперфахівець» краще двох фахівців середнього рівня. При розподілі наявного у вас бюджету, розділіть його на дві частини. Одна частина – тільки на команду, а інша – нас всі інші витрати.

Шукайте героїв

Вам потрібні не тільки ті, хто добре, або навіть дуже добре справляється зі своєю роботою, розшукуйте тих, хто домігся великого успіху – хоч у чомусь. Це може бути скейтбординг або в’язання гачком. Нехай це і не самодостатній критерій, але той, хто показав видатні результати в якій-небудь справі, з більшою часткою ймовірності стане присвячувати весь свій час вашому проекту і навряд чи покине вас на півдорозі. Адже він вже зміг довести, що на обраному шляху викладається на всі 100% і досягає мети. Далі все залежить від вас – чи зможете ви захопити його для нових геройств.

Стати на якийсь час HR-директором

Від вашої залученості в процес підбору співробітників безпосередньо залежать шанси знайти саме потрібних вам людей. Ніякий, навіть найкращий HR не зробить цього за вас. Він може адекватно оцінювати професійний досвід, але не може «відчути» енергетичний потенціал людини, здатність і готовність до роботи на високих швидкостях і з жорсткими дедлайнами. Саме ви, як керівник, зможете розібратися, наскільки претендент підійде вам не тільки як професіонал, а й як особистість, чи зможете ви спрацюватися, і наскільки сильний його «бійцівський дух». Під час формування ключовою команди майбутньої компанії ви повинні будете самі стати HR-директором.

Грайте на амбіціях

Правильних співробітників роздобути складно, але ще складніше втримати їх. Найчастіше їм легко знайти роботу, а розмір заробітної плати – не завжди їх головний пріоритет при виборі нового місця. Чим же їх мотивувати? Звичайно, викликом, нестандартними завданнями, можливістю самореалізації. Такі люди переходять в стартапи через своїх власних амбіцій і честолюбства. Ваше завдання – використовувати їх якості на благо справи. Зробіть жорсткі дедлайни, високі швидкості і підвищені навантаження викликом професійним якостям, стимулом для пошуку нестандартних рішень і творчого підходу. Неважливо, що потрібно зробити – змінити дизайн або підвищити KPI обсягу продажів. Додайте азарт, розпалившись бійцівський дух, навчіть людей отримувати задоволення від зробленої справи і від руху вперед. Адже саме за цим вони і прийшли в стартап.

не ізолюйте відділи один від одного

Далі вам потрібно організувати ефективну роботу. Оптимальна для стартапу структура передбачає вирішення спільних бізнес-задач за допомогою залучення фахівців різного профілю. З самого початку не потрібно перетворювати відділи в ізольовані один від одного «острова», які зосереджені тільки на вирішенні власних завдань. Наприклад, при розробці ІТ-платформи ми залучаємо в процес маркетологів. Вони описують потреби споживачів і ринку, які потрібно в неї закласти. До процесу приєднуються продакт-менеджери, «переводять» ринкову термінологію на зрозумілу ІТ-фахівцям мову. Такий взаємозв’язок обов’язково дасть синергетичний ефект. У свою чергу, ІТ-спеціалісти, розуміючи потреби бізнесу, можуть пропонувати поліпшення для підвищення ефективності роботи фахівців з маркетингу.

Не бійтеся міняти людей

Люди можуть працювати непогано, але не викладаючись на 100%, як цього хотілося б вам. Але ви миритеся з цим, вважаючи, що хоч як-небудь краще, ніж зовсім ніяк. Спираючись на середній рівень роботи, ви і свій стартап не піднімемо вище середнього рівня. Поставте собі питання: вибрав би я тих же людей, заново збираючи команду? Якщо так, то причина може бути в іншому – в неправильній розстановці пріоритетів чи в організації робочого процесу. Якщо ж ні, краще діяти відразу, поки не пізно. Кожен може помилитися, але якщо він не може проаналізувати недоліки і продовжує робити ті ж помилки, краще його звільнити. Це стосується і вас. Тільки ваше «звільнення» з бізнесу буде прямо випливати з вашого невміння приймати жорсткі рішення і вашої ж нерішучості.

Беріть вогонь на себе

Коли тільки ведеться розробка нового проекту, команда невелика, а роботи, навпаки, дуже багато. І навіть при оптимально грамотній постановці завдань і правильній розстановці пріоритетів ви повинні будете приймати участь у всіх бізнес-процесах, контролювати кожен крок і в підсумку відповідати за будь-який результат, успішно досягнутий або недосягнутого. Десь недопрацювали функціонал, проявилися технічні недоліки, не з тієї швидкістю йдуть продажі, в результаті справа гальмується. Кого звинувачувати? Чи не технічного директора або менеджера з продажу – виключно лідера. Навіть якщо у вас кілька партнерів, при прийнятті складних рішень все в команді повинні знати, хто скаже останнє слово. Ви несете величезний тягар відповідальності – перед вашою командою, перед інвесторами, клієнтами, перед вашою сім’єю і самим собою. Єдине, що можна зробити – запастися терпінням і філософським підходом до всіх труднощів. Зрештою, вибирати вам.

Делегуйте повноваження

Нести відповідальність за свою справу не означає, що потрібно все робити самому. Не забувайте про те, що, передаючи частину роботи іншій людині, потрібно передати йому і право прийняття рішень. Не потрібно без кінця втручатися в роботу кожного співробітника і робити її самому незалежно від терміновості і складності завдання. Виходячи з досвіду, можна стверджувати, що з розвитком підприємства, згуртуванням команди і зростанням взаємної довіри постійний контроль лідера стає слабкішим, а свідомість працівників має тенденцію до зростання. Не потрібно гальмувати цей природний хід подій.

Не змінюйте вашим принципам

Кожен з нас має свої поняття про те, що добре і що погано. Обговорювати етику і мораль у бізнесі – невдячна справа. Просто кожен має свою межу, яку він ні в якому разі не переступить. І в кожного вона своя. Кому то може бути нескладно звільнити батька п’ятьох дітей, а когось замучить совість, якщо він підвищить голос на підлеглого. Загальних рекомендацій тут немає. Трапляється, що приходять непрості часи, і тоді потрібно приймати непрості рішення. Існує непоганий спосіб зрозуміти, переступите ви через свої власні моральні межі: уявіть, що свій вибір вам потрібно обгрунтувати перед повною аудиторією людей. Якщо ви не здригнеться, це покаже, що у своєму рішенні ви впевнені, що воно йде зсередини і виходить, воно правильно. Не взагалі правильне, а конкретно для вас і вашого бізнесу. Завжди дотримуйтесь своїм переконанням, будьте впевнені в собі.

І останнє – любите людей, що працюють у вашому бізнесі, постарайтеся робити їх життя кращим усіма можливими способами. І ви обов’язково отримаєте віддачу!

Як організувати ефективну роботу над ІТ-проектом

серпня 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Поради гендиректора компанії CUSTIS (розробка ІТ-систем) .

Оптимальна ситуація – коли замовник прагнути контролювати 100% експлуатації, 80% супроводу і 20% розвитку ІТ-системи.

«Замовні» і «готові» корпоративні системи не так очевидно один від одного відрізняються, як прийнято вважати. Для початку ми спробуємо з’ясувати, хто їх купує і для чого.

Для компаній будь-якого розміру та сфери діяльності виділяють дві групи бізнес-процесів. До численної групи відносять забезпечити процеси. Це всі процедури, які допомагають компанії нормально функціонувати: ведення бухобліку, закупівля канцелярії, робота базової ІТ-інфраструктури. Без них неможливо обійтися, але можна звести до мінімуму витрати на їх організацію, наприклад, набуваючи на ринку «кращі практики».

Другу групу бізнес-процесів становлять ті, які відносяться до ноу-хау підприємства і дають йому конкурентні переваги на ринку. У цьому випадку потрібно робити все тільки своїми силами, так як такі процеси компанії унікальні і не мають аналогів.

Будь-яке ІТ-рішення, яке вже є на ринку, потрібно буде серйозно доопрацювати, або, як зараз кажуть, кастомизировать, щоб автоматизувати процеси, що становить ноу-хау підприємства, а також забезпечити процеси, змінювати які з різних причин може бути неприйнятно. І компанії погоджуються зробити такий крок, оскільки добре розуміють, що в їх ситуації вигоди від створення ІТ-системи з високим рівнем кастомізації будуть набагато вище, ніж витрати на неї. Про такі ІТ-рішеннях ми і поговоримо.

Угода дорожча за гроші

Реалізація великого проекту з високим ступенем кастомізації – дуже специфічний і зв’язаний з ризиками процес. Ризикованим є те, що замовнику і виконавцю може не вдатися домовиться про те, що конкретно потрібно зробити в рамках проекту. Часто підприємці описують завдання загальним чином, без дрібних деталей. А для ІТ-інженерії потрібно опис всіх необхідних подробиць і відсутність невизначеностей.

Виходячи з досвіду, ми можемо стверджувати, що в основі успішної реалізації проекту лежить домовленість про верхньому рівні ІТ-проектування – системної архітектурі. Необхідно спільне складання концептуального проекту системи – документа обсягом в 20-30 сторінок, чого достатньо навіть для великої системи – який замовник (і від бізнесу, і від ІТ) і виконавець розуміють однаково. Це і є системна архітектура проекту – рамкові домовленості про основні ступенях його волі. Така узгоджена архітектура набуває вигляду неокласичного контракту, тобто довгострокового договору в умовах невизначеності, коли всі наслідки угоди неможливо передбачати заздалегідь.

Після позначення критичної важливості системної архітектури поговоримо про організацію ефективної роботи над проектами з високим рівнем кастомізації.

У Греції все є?

Існування узгодженої системної архітектури увазі, що вже вибраний прототип (продукт або платформа), на базі якого буде виконаний замовлений проект. В іншому випадку ІТ не зможе дати гарантію на завершення роботи. Час на внесення до прототип необхідних змін безпосередньо залежить від його розміру та складності. Наприклад, простіше побудувати завод на порожньому місці, ніж будувати його і одночасно ламати старий. Наступним чином, другий істотний ризик – правильний вибір прототипу проекту.

Дві речі, які потрібно враховувати при оцінці обсягів і, відповідно, вартості майбутніх доопрацювань, це розмір прототипу і новий функціонал, який потрібно замовнику. Часто дешевше виявляється замовлення більшої кількості змін при меншому вихідному функціоналі. За будь-яких обставин неефективно допрацьовувати дуже великий або дуже малий прототип.

Варто зауважити, що поки що ми описували ситуацію в статиці. На практиці з часом змінюється і сама системна архітектура, і кількість потрібних доробок. Ми рекомендуємо при виборі прототипу керуватися гаслом «Нічого зайвого!», А не традиційним «У Греції все є!», Так як надлишок функцій проекту потрібно буде «протягнути» через всі зроблені доопрацювання.

Без людей немає ідей

Людський фактор – третій суттєвий ризик при впровадженні ІТ-системи з високим рівнем кастомізації. Володіння фахівцями, які будуть робити інженерні роботи, інструменту і вміння з ним поводитися серйозно впливає на успіх реалізації проекту. Чим більше кількість рук, через які пройде проект від авторів до тих, хто його запровадить в компанії, тим більше знання загубиться до завершення роботи.

Крім того, люди повинні бути орієнтовані на проект – вони зуміють створити архітектуру, яка оптимально «ляже» на інструмент, а це забезпечить майбутній системі розвиток одночасно з бізнесом. Співробітникам повинні бути цікаві нетривіальні завдання і новаторські ідеї.

Життя тільки починається

За впровадженні системи клієнт ризикує придбати залежність від виконавця в експлуатаційних питаннях, питаннях супроводу та розвитку проекту. Тоді найбільш значущою стає надійність підрядника, яка характеризується лояльністю та проектної харизмою.

Лояльність слід розуміти в двох різних аспектах. Перший – чи готовий підрядник до швидкого виконання специфічних вимог клієнта. Така готовність сильно залежить від того, чи збирається виконавець тиражувати систему. Якщо він сильно зацікавлений в тиражуванні, то чи не стане охоче виконувати унікальні опції, які не будуть тиражуватися.

Друге – це дотримання таємниці ноу-хау клієнта. Замовнику повинні гарантувати, що інформація про специфіку роботи його компанії, її організаційній структурі, корпоративних нормах, бізнес-процесах участі не стане доступною конкурентам – тим, хто потім придбає систему або послуги того ж підрядника.

Найбільш лояльним є внутрішній ІТ-відділ підприємства. Трохи менший рівень лояльності – у дочірніх компаній, які контролюються замовником. Третій рівень лояльності – у невеликих компаній, які спеціалізуються на розробці під замовлення. Вони беруть на себе чіткі гарантійні зобов’язання працювати в інтересах замовника.

Другий критерій, за яким визначається надійність замовника – це проектна харизма, яка передбачає бажання працювати на результат і креативний підхід до виконання. Є зворотна залежність між рівнем лояльності та проектної харизмою. Рівень співпраці з найменшою лояльністю (розробка на замовлення у зовнішнього підрядника) забезпечує на ділі якісну роботу над проектом в довгостроковій перспективі, що робить його найбільш затребуваним. Впливає на це спеціалізація, постійна робота над поліпшенням проектних технологій, розвитком проектної культури, поліпшенням промислової якості інструментів, а також відсутність залученості в рутинні процеси. Проектування у великих організаціях загрожує затягуванням в операційну діяльність проектних працівників, і вони з великою ймовірністю підуть, втративши перспективу.

Зменшити залежність від проектувальника допоможе правильний розподіл повноважень. Клієнтові потрібно контролювати архітектуру, експлуатацію та основну частину супроводу. А виконавцю краще буде займатися розвитком, а не рутинною роботою.

У сухому залишку

Спираючись на наш досвід по роботі з ІТ-системами, яким потрібен високий рівень кастомізації, ми сформулювали основні тези:

  • Головний ризик такого проекту в тому, що може бути зроблено не те, що було потрібно. Цей ризик можна зняти за допомогою правильного ставлення всіх сторін до системної архітектурі проекту. Системна архітектура – це всі відповідальні домовленості, узгоджені між підприємством, його ІТ-структурою і підрядником, які зрозумілі підприємству і дозволяють ІТ-стороні дати гарантії реалізованості, термінів і бюджетів.
  • У обумовлених проектах потрібно уважно стежити за мінімізацією обсягу системи. Кожен непотрібний функціонал буде серйозно гальмувати внесення змін до системи: чим більшою буде система, тим більше доведеться заплатити за доопрацювання.
  • Ще один критичний чинник – віддаленість команди впровадження від авторів прототипу. Чим більше відстань між ними, тим гірше якість кінцевого результату і тим більше обсяг потрібних інженерних робіт, а це негативно позначиться на термінах і ціною проекту.
  • Замовнику потрібно постаратися дістати контроль над 100% експлуатації, 80% супроводу і 20% розвитку системи. Практика показує, що це оптимальний варіант як для зниження ризиків, так і для зменшення витрат на ІТ.

Як ділити бізнес? Інструкція по розлученню з бізнес-партнерами

серпня 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Переговори завжди ефективніше судового процесу.

Багато аналітиків переконані в тому, що в нинішньому році або, як мінімум, в його першій половині, у світі відбудеться черговий серйозний економічна і фінансова криза. Типовою ознакою економічного спаду є зросле число розірваних ділових договорів і розпадаються спільних підприємств. При розставанні ділових партнерів головне питання – як розподілити збитки і розділити втрати, які понесло підприємство через неправильних рішень партнерів, що робити з боргами, які залишилися акціонерам.

Навряд чи хтось заперечить, що переговори про поділ збитків завжди складніше переговорів про розподіл доходів. Людині властиво вкрай негативно ставитися до втрат. Різноманітні дослідження показують, що за те, щоб уникнути втрат, люди готові заплатити значно більше, ніж за страхування прибутку. Поділ втрат зазвичай супроводжується більш напруженою атмосферою, агресією, в підсумку призводить до судових позовів, образам і навіть погроз. За словами деяких юристів, буває, що клієнт готовий заплатити мільйон доларів, для того щоб виграти процес, в результаті якого можливе отримання половини мільйона. Тут немає ніякого раціонального зерна – це тільки людські емоції.

Коли ви збираєтеся ділити бізнес, потрібно вирішити, що для вас важливіше: залишити партнера на мілині, ризикуючи при цьому втратити все, або ж звести до мінімуму власні втрати. Якщо ви обираєте другий варіант – скористатися наведеними нижче порадами, вони можуть вам стати в нагоді.

Перш за все звертайтеся до суду і подавайте позов. Причому одночасно зв’яжіться зі своїм адвокатом чи радником і починайте обдумувати ведення переговорів. Правила прості.

  1. Встановіть «правила гри». Так як ви більше не довіряєте другій стороні, варто почати з обговорення процедурних питань. Тобто вам потрібно вирішити, скільки буде проведено зустрічей і де, яку інформацію ви готові озвучувати на цих зустрічах. Якщо опонент погодитися з вашими умовами, це означає, що він готовий до переговорів, і ви можете зарахувати ці організаційні питання першими у ряді угод, які ви потім повинні будете укласти.
  2. Постарайтеся відкласти остаточні рішення. Розмір втрат може з часом змінитися – як збільшитися, так і зменшитися. Тому вкрай необхідно скласти список того, що можливо призведе до подальших втрат, а потім розділити цей список на дві частини – те, що потрібно зробити в терміново порядку, і те, що можна відкласти. На практиці деякі відкладені в 2008 році втрати в 2011 році обернулися невеликим прибутком.
  3. Не звертайте уваги на конкретні цифри. Коли це цифри, що позначають втрати, вони можуть викликати сплеск негативних емоцій. Почніть з того, в яких пропорціях ви будете ділити втрати. Чи буде це 50/50, або частки власності були нерівними? Хто більше вкладав спочатку, і що змінилося в структурі вкладів з часом? Такі розмови корисні тим, що допомагають перейти до голої математиці, не зупиняючись на емоціях.
  4. Чи не торгуйтеся. Не варто намагатися торгуватися, коли відносини практично розірвані. Переважно буде, якщо ви тільки позначите гнучкі рамки переговорів і доручіть інше довіреним особам. Завдяки цьому ви зможете контролювати процес, і в той же час уникнете емоційних рішень.
  5. Не ставте остаточну крапку. У будь-якого угоди повинні бути тимчасові рамки: можна, наприклад, домовиться про зустріч через рік. Можливо, за рік ситуація зазнає змін, і знизяться обсяги втрат. Нова зустріч також може допомогти відновити, при бажанні, відносини з колишнім діловим партнером.

Головне, пам’ятайте, що переговори завжди ефективніше судового процесу або будь-який інший альтернативи. При цьому ви зможете сильніше контролювати процес, що, у будь-якому випадку, добре.

Як утримати талановитих співробітників?

серпня 29th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Заради стартапу, який покликаний допомогти роботодавцям вирішити це питання, програмісти Adobe і Zynga кинули роботу.

У жовтні минулого року Цзао Ян звільнився з компанії Zynga, яка випускає ігри для соцмереж, не дивлячись на те, що міг отримати там опціон. Він вважав за краще зайнятися важким завданням – допомогти невеликим підприємствам утримувати талановитих працівників. «Я хотів потрапити в точку і рвався в бій», – каже 28-річний Ян. Один раз йому це вже вдалося – раніше Ян займався розробкою комп’ютерних ігор, у тому числі FarmVille, придбаної компанією Zynga в 2009 році. Тоді його гра принесла засновникові Zynga Марку Пінкус мільярди доларів.

Як же можна «потрапити в точку», працюючи з дрібними фірмами? На рішення Яна розлучитися з роботодавцем вплинув Пейдж Крейг, військовий підрядчик, з яким він познайомився за чаркою текіли на заході венчурної компанії Redpoint Ventures. У того була ідея об’єднання технологій та соціальних медіа ресурсів з метою управління мотиваційними програмами. Протягом двох тижнів Ян розбирався в подробицях ідеї, і в підсумку перебрався з Сан-Франциско в Лос-Анджелес, до Крейгу. У той же час до стартапу приєднався і запрошений Крейгом Джордж Ісіі, колишній програміст Abobe, один з перших співробітників PayPal і один із засновників Geni (сервіс по створенню генеалогічного древа) і Yammer (соціальна мережа для офісних працівників).

Вони розробили проект BetterWorks, компанію, що створює мотиваційні програми для співробітників. В їхніх програмах поєднується вигода Groupon, механізм рекомендацій і простий інтерфейс Amazon.com і соціалізація від Facebook. Підприємство вже знайшло інвесторів, які впевнені в успіху не менше розробників-стартапаров. Redpoint вже інвестувала в молоду компанію $ 8 млн.

У чому ж полягає ідея підприємців? Дрібні фірми, у яких немає великого штату кадрових працівників і великих бюджетів, не мають програм мотивації співробітників. Такі програми важко реалізовувати, та й нікому цим займатися. «У них є медичне страхування, програми для нарахування зарплати, але немає єдиної мотиваційної системи, – говорить Ісіі. – Це і привело нас до нашої ідеї ».

За допомогою BetterWorks роботодавці можуть в декілька кліків миші перевести на рахунок співробітника гроші, які він зможе витратити на самі різні послуги. Їх налічується кілька сотень – від хімчистки до доставки суші, і вони надаються зі знижкою від 10% до 70%. Програма видає нагадування, якщо підприємством замовлена піца на весь офіс або запланована гра в боулінг (з обов’язковою знижкою) для команди менеджерів. ПО аналізує поведінку персоналу, щоб пропонувати найбільш підходящі рекомендації, а за допомогою налаштувань керівник може підігнати бонуси під реальну ситуацію – наприклад, накинути $ 25 на обід затримався на роботі співробітникові.

Компанія BetterWorks укладає договори з постачальниками, займається створенням інтерфейсу, виставляє рахунок і робить доставку. У них вже є більше 130 клієнтів, невеликих фірм з Лос-Анджелеса і Сан-Франциско, які оплачують послуги компанії на абонентській основі, в місяць вартість послуг складає від $ 30 до $ 500. На одного співробітника припадає в середньому $ 66 щомісяця, але є винятки: на одній з фірм встановили витрати на рівні $ 900 на одного працівника. За словами Джона Фостера, старшого віце-президента по талантам відеопорталу Hulu та першого клієнта BetterWorks, гроші – не єдиний спосіб мотивації. «Регулярні мотивуючі заохочення відмінно допомагають створювати систему корпоративних цінностей», – говорить він.

Виручку BetterWorks складають скромні відсотки від кожної транзакції. Участь постачальників в проекті – а їх налічується вже 2200 – на безкоштовній основі. У планах засновників – розширення бізнесу на 20 міст, що напевно зажадає значних зусиль у сфері продажів і реклами. «Ми готові пару місяців працювати без прибутку, щоб довести, що наша платформа – дійсно відмінна штука», – запевняє Крейг.

Як збільшити виручку ресторану

серпня 28th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Для чого дозволяти офіціантам дуріти на роботі і безкоштовно годувати секретарок.

Хочете збільшити прибуток від ресторану? Існує два рішення: або працювати над збільшенням кількості гостей, або намагатися збільшити середній чек – суму, яку відвідувач залишає в ресторані. Обидва шляхи в підсумку призводять до збільшення обороту. Треба тільки знати, над чим конкретно ви зараз працюєте.

Три способи збільшення кількості чеків

Якщо потрібно збільшити кількість чеків, ми користуємося трьома способами

Перший спосіб – залучення нових гостей. Відвідувачі бувають різними, вони приходять в ресторан в різний час і переслідують різні цілі. Поснідати в нашому ресторані з іншого кінця міста ніхто не приїде. Тому в разі, якщо потрібно залучити людей на сніданок або на ланч, логічною буде робота з місцевої торговельної територією, наприклад, з місцевими офісами. При відкритті «Ляльки пістолет» ми вирішили поставити на секретарів – саме вони поширюють інформацію в офісі. Ми дзвонили в довколишні офіси і запрошували секретарів на безкоштовні ланчі на двох на честь відкриття. Наші витрати склали 50 000 рублів, якщо підрахувати собівартість подарункових ланчів. За перший місяць наш ресторан відвідало кілька сотень людей. У той час зовнішня реклама на тій же вулиці коштувала б 80 000 рублів. Привернула б вона кілька сотень гостей? Та ніколи, при тому надлишку реклами, що там розвішена. Ресторан став повністю заповнюватися на ланч приблизно через чотири місяці з дня відкриття.

Ми намагаємося проводити у всіх закладах різні вечірки, працюємо з субкультурами. Наприклад, вже на протязі двох років по вівторках у нас збираються Кауч-серфери – люди, які зупиняються один у одного під час подорожей по світу. Один час збиралися байкери, але їх тусовка – не найвигідніша для ресторану: всі на ходу, беруть чай чи колу. Нещодавно ось зайнялися кикером: поставили в барі «Люба, я передзвоню …» професійний стіл для настільного футболу та влаштовуємо турніри з кікеру.

Другий спосіб, який ми використовуємо, щоб збільшити кількість чеків – підвищуємо оборотність столу. Тут важлива швидкість: треба встигнути погодувати людей за одним столом не три, а чотири рази за дві години. Це стає можливим, якщо всі швидко подавати, звести затримки до нуля, і зробити так, щоб гості не обурювалися. Ще більш важливо все правильно організувати у п’ятницю, коли відвідувачі в барі стоять трьома рядами і тягнутися за коктейлями. Ми серйозно працюємо над організацією роботи барів, які приносять істотну частину виручки: там все підписано, пляшки завжди стоять на своїх місцях. Замовили текілу – бармен не дивлячись дістає потрібну пляшку, обслуговування прискорюється.

І третій спосіб – робота з клієнтом – потрібно збільшити частоту візитів постійних відвідувачів. У цьому вкрай важливою є якість обслуговування гостя. Саме на це ми робимо основний наголос. Ми не робимо і ніколи не робили ніяку рекламу, так як наша стратегія не передбачає залучення нових клієнтів.

Наприклад: якийсь Олексій по п’ятницях сидить у барі з друзями. Дві п’ятниці він приходить до нас, інші дві – в інший заклад. Якщо ми зможемо зробити так, що в наступному місяці він з’явиться у нас тричі, то наші продажі зростуть у півтора рази. Якщо ж кожен клієнт відвідає нас зайвий раз, то цього вистачить для росту і розвитку ресторану. Чомусь така проста стратегія не особливо поширена ні в торговельній, ні в ресторанній галузях. Переконати Олексія прийти втретє за місяць набагато простіше і економніше, ніж розшукати абсолютно нового відвідувача, заманити його в бар, подарувати йому знижку.

Для утримання гостей головне – підтримка правильної атмосфери і правильного сервісу. У нас нікому не надаються знижки, постійним відвідувачам в тому числі. Я точно знаю, що знижки не збільшують частоту відвідувань. І це притому, що на сто рублів рахунки моєї прибутку – двадцятка, і якщо я надам клієнтові знижку в 10%, то це означає, що я віддаю йому половину свого прибутку. Я вважаю за краще віддавати менше.

Кожен менеджер зміни має бюджет на піар, який йому треба подарувати відвідувачам. І мені більше подобається, коли вони його перевитрати, ніж коли він секонлен. Я сподіваюся на те, що вони мудро приймають рішення. Наприклад: відвідувачі – компанія з шести постійних клієнтів. Менеджеру можна запропонувати їм витягнути по сірнику, і витягнув коротку буде їсти безкоштовно.

Ми працюємо під гаслом: люди приходять до людей, а не просто поїсти або подивитися на дизайн. І наш персонал не просто приносить їжу, всі, хто у нас працює, є частиною концепції, частиною моєї пропозиції. На головній сторінці нашого сайту представлена вся команда, можна подивитися інформацію про будь-кого. Наші люди – наша гордість, ми надаємо їм свободу творчості і заохочуємо їх креатив. Навіть на співбесіді і при оцінці персоналу ми даємо їм креативні завдання.

Ми весь час намагаємося привнести щось незвичне. Ось приходять люди в наш бар, а там віолончель грає, що для нас абсолютно безглуздо. Або офіціанти грають в «санчоса» – коли треба непомітно комусь намалювати вуса збитими вершками. У мене запитують, як мені вдається їх змушувати. А я нікого не примушую, я надаю їм простір для прояву ідіотизму і підняття настрою.

У нас в «Куклах» є така червона пов’язка для шейпінгу, а на ній яскраво-жовтими нитками вишито: «Я спізнився» – і тому, хто запізнився на роботу, доводиться цілий день в ній працювати, розважаючи відвідувачів. Вони зробили її самі, принесли в бар, і вимовляють «запізнився» з наголосом на другому складі, що носить іменується «опоздалом». Або затіють гру в «богомола» – старший по зміні раз на півгодини кричить у рупор слово «богомол», і всі співробітники повинні завмерти на місці, що б вони не робили – спілкувалися з клієнтом або несли тарілку. Хто завмер останнім, програв. Якщо підібралися правильні співробітники, то вони самі підколюють один одного, створюється така атмосфера, яку відвідувачі відчувають. Мені це все дає збільшення частоти відвідувань – клієнт подивився, потім привів друзів подивитися.

Робота з середнім чеком

Як зробити так, щоб клієнт витратив більше? Перше: працювати над збільшенням кількості позицій в чеку. Це легко контрольований показник – за допомогою бази даних можна дізнатися, скільки в чеку позицій і скільки купує клієнт. Гість бере дві-три позиції – можна поставити завдання зробити з них чотири. Наприклад, за рахунок додаткових пропозицій. І друге: працювати над тим, щоб купували не більшу кількість позицій, а більш дорогі з них. Яким чином?

Роботу із середнім чеком ми найчастіше зводимо до проведення різних конкурсів для персоналу, це конкурси з продажу якого-небудь конкретного блюда або напою, що працює на розширення позицій в чеку. Це може бути гра в лото або командна гра: офіціанти проти барменів, наприклад. На мій погляд, самим геніальним конкурсом є гра в фанти. З ранку офіціанти записують завдання для кожного фанта. Наприклад, забратися на барну стійку і заспівати «В лесу родилась елочка», або поцілувати відвідувача потилицю, або продати який-небудь десерт, сидячи при цьому під столом. Вони кладуть всі завдання в шапку або в каструлю, потім виходить менеджер і називає п’ять страв, які будуть сьогодні розігруватися. Це страви, за рахунок яких підвищиться середній чек. Якщо офіціант продасть позицію з оголошеного списку, він зможе вказати на будь-якого співробітника, якому і потрібно буде витягнути фант. Той повинен негайно виконати попалося йому завдання. Це все є мотивацією барменів та офіціантів, піднімає настрій, створює веселу атмосферу. З іншого боку, це працює на підвищення середнього чека – в процесі ми продаємо потрібні позиції. І третій момент – відбувається збільшення кількості чеків, бо відвідувачі починають брати участь у цих заходах. Вони запитують офіціантів, що це було. Набувають потрібну позицію зі списку, бажаючи подивитися ще шоу. І головне – я не вкладаю в це жодної копійки.

Третім шляхом збільшення середнього чека я вважаю перепозиціювання закладу – пошук іншої клієнтури, у якої більш високі запити. Це може бути залучення якихось заможних субкультур або установка нижньої межі вартості – у нас просто не буває пива дешевше 220 рублів.

Як ми створили ресторан в інтернеті

серпня 27th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Досвід директора з реклами компанії «Імперія піци».

Чому наша компанія почала роботу з соціальними медіа ресурсами

Відділ реклами в «Імперії піци» я очолив у березні 2010 року, і тоді основними інструментами, які з успіхом використовувало підприємство, було перевірене часом розповсюдження листівок по офісним центрам і спальних районах, пошукова оптимізація, контекстна і медійна реклама в інтернеті. Цього безумовно було мало.

Поширювати листівки – ефективно, але це, на жаль, дратує багатьох жителів, призводить до засмічення міста, і крім того, витрати на їх друк і розповсюдження дуже високі. І коштувало нам скоротити кількість розповсюджуваних листівок, як обсяг продажів по району експерименту моментально падав. А в інтернет-просуванні ведеться війна бюджетів: все намагаються роздобути верхні рядки в «Яндексі». У підсумку тільки за минулий рік вартість розміщення в системі «Яндекс Директ» такого популярного запиту, як «доставка піци» зросла приблизно вдвічі.

Ще недавно верхні рядки в пошукових системах дійсно могли давати стовідсоткові результати, так як голодним користувачам не хотілося довго продовжувати пошуки, і вони вибирали одну з десяти перших виданих програмою посилань. Але зараз ситуація змінилася, і на це впливає насамперед зростання популярності соцмереж. Споживачі стали цікавитися репутацій компанії, в якій вони замовлять їжу, а не тільки ціною та асортиментом продукції. При цьому всі хочуть отримувати найкраще за ціною і якістю пропозицію, але витрачати на це час, гроші і сили не прагнуть. Тому на вибір покупців впливають друзі та огляди в блогах.

Мені здавалося очевидним, що ці можливості обов’язково потрібно використовувати в справі. Ми повинні брати участь в обговореннях нашої компанії, створити майданчики для таких розмов, на яких можна буде контролювати ситуацію і попереджати негативні відгуки.

Вибір агентства

Починати було непросто. Я всерйоз зайнявся вивченням питання. Спочатку компанія мала три представництва в соцмережах інтернету – ЖЖ-спільнота, аккаунт в Twitter, який ми відкрили за допомогою PR-агенства, і група «ВКонтакте», створена мною для того, щоб розібратися в принципах роботи на таких майданчиках – що вони дають, як з ними працювати, що там писати. Стало зрозуміло, що потрібна стратегія роботи з соціальними медіа ресурсами, що входить в загальну маркетингову стратегію. Тоді я нічого не знав ні про розмір бюджету, який для цього знадобиться, ні про ключові показники, які покажуть ефективність процесу.

Провідні digital-агентства пропонували вражаючі речі, але за великі гроші і без чіткого опису ефекту. Було зрозуміло, що вони орієнтовані скоріше на великі бренди, у яких вже сформувався імідж і які готові вкладати в експерименти. Були також і пропозиції з середнім ціновим рівнем, витікаючі в основному від агентств і навіть від фрілансерів, але вони скоріше були виконавцями стратегічних вказівок клієнта.

Я розглядав різні пропозиції щодо збільшення кількості фанатів компанії, пропонували навіть роботу з віртуальними персонажами і ботами в соціальних мережах. Але ми шукали клієнтів, реальних людей, а не тисячі фальшивих передплатників для звіту.

У підсумку я схилився до вибору невеликого агентства AdComm. На першій нараді ми 5:00 обговорювали майбутню співпрацю, і зійшлися на тому, що головне завдання роботи в соцмережах – продажу. Але в той же час нам було ясно, що просто продавати через соціальні мережі не можна, потрібно співвідносити бажання компанії збільшити продажі і бажання користувача мати особистий простір. Бренд не може використовувати соціальну мережу як канал продажів, він повинен чимось зацікавити користувача.

Відкриття віртуального ресторану

Десь в той же час ми зрозуміли, що нам доведеться продавати піцу за допомогою додатків «ВКонтакте» і Facebook. При чому це була не тільки наша ініціатива, а й бажання користувачів – вони стали цікавитися, чи не можна замовити піцу прямо в інтернет-співтоваристві.

Зараз, через десять місяців роботи, у нас виник образ додатки як кафе. Так як кафе і ресторанів в реальному світі у нас немає (крім бренду «БігБургер»), додатки стають їх аналогами, а спільноти в соціальних мережах – відвідувачами. Ми надали їм меню, а вони прийшли, взяли участь у конкурсах, поспілкувалися один з одним, залишили відгуки.

У квітні минулого року ми почали роботу продаючого додатка в Facebook, тепер працюємо над запуском аналогічного сервісу «ВКонтакте». Це буде завершенням першого етапу наших задумів. Ми плануємо запустити нову ідею в співтоваристві: крім функції продажу в додатку з’являться опції соціалізації користувачів. Наприклад, ми запланували конкурс, учасникам якого потрібно буде поділитися своїми мріями.

Робота з iPhone

З самого початку розробки нашої digital-стратегії ми планували створення продає програми для iPhone.Но провідні розробники призначали високі ціни, і довелося відкласти готовий концепт на кінець року і почекати слушної нагоди. І така нагода трапилася – наш генеральний директор, любитель Apple, встановив на свій iPhone додаток «Танукі». І відразу ж виникло запитання: «А чим ми гірші?»

Відразу після розміщення нашої першої бета-версії додатка на iTunes інформація про нього широко поширилася, причому без нашої участі. Користувачі скачували додаток, робили замовлення, і розносили новина про нього по профільним форумам в інтернеті. Але після того, як ми випустили виправлений реліз, а агентство провело на ресурсах фанатів Mac і в профільних спільнотах присвячену цьому кампанію, стався справжній наплив клієнтів. Якщо за перший місяць користувачі завантажили додаток приблизно тисячу разів, то після PR-кампанії наш додаток встановлювали по 2000 разів за тиждень.

Додаток спочатку було не зовсім правильним, оскільки в ньому була не до кінця врахована специфіка мислення власників iPhone. Тим не менше, воно і зараз затребуване, так як аналогів на ринку мало. У другій, поліпшеної версії додатка, яку ми скоро випустимо, враховані всі наші недоробки, і включені звичні для iPhone «таббари» (назва меню закладок, Tab Bar).

Інтеграція соцмереж, сайту та додатки для iPhone

Наша робота з соціальними медіа ресурсами досить несподівано вплинула на роботу компанії. Виникла необхідність вкладати гроші не тільки в маркетинг і розкрутку, але і в IT-систему і поліпшення бізнес-процесів компанії, працюючи над створенням більш комфортного середовища для користувачів соціальних мереж та інтернету. Ми зробили адаптовану для смартфонів версію сайту, на лицьовій сторінці сайту помістили агрегатор записів з нашого ЖЖ-спільноти, додали кнопки соцмереж, можливість розповісти друзям у соціальних мережах про будь товарної позиції і можливість входу в «Особистий кабінет» з облікових записів Facebook і «ВКонтакте ». Всі ці опції були додані за допомогою власної команди розробників.

А запуск iPhone-додатки – наступний етап нашої роботи – вже змусив нас перебудувати бізнес-процеси. В додаток ми включили можливість оформлення продукції всіх трьох наших брендів одним замовленням і зробили єдину систему знижок. Ефективність таких об’єднань, закладених в додатку для iPhone, привела нас до впровадження такого підходу і для замовлень, які робляться через сайт. Зараз ми працюємо над інтеграцією наших сайтів і системи ERP. Потрібно зв’язати в єдину систему всі акаунти – в соцестях, в додатку для iPhone і на наших сайтах. Це стане важливим етапом у поліпшенні програми лояльності.

Результати

За період роботи менше року ми отримали такі результати: у пошуковій системі «Яндекса» кількість запитів «Імперія піци» зросла в два з половиною рази – з 10 500 до 27 000. На мій погляд, ще більш показовим є інший результат – запит «Імперія піци» в січні 2011 року зміг обігнати за кількістю запит «замовити піцу», самий дорогий запит Яндексу. Це означає появу в російськомовному інтернеті нового бренду «Імперія піци», а також – що імпульсивний підхід до замовлення піци став змінюватися в більш усвідомлену сторону.

Ми також вирішили своє основне завдання – зростання продажів. Частка замовлень online за останній рік зросла з 5-7% до 10-12%. До таких результатів, можливо, призвело просування в соціальних медіа ресурсах, хоча при розміщенні замовлення або дзвінку операторові клієнти не повідомляють, як вони нас знайшли. Але такий висновок напрошується.

Випуск програми для iPhone дав нам додатковий канал продажу. Кількість установок нашого застосування становить стабільних 50-70 на тиждень. Замовлення, зроблені з його допомогою, також частішають, але не з такою швидкістю, як установки. Що характерно, розмір середнього чека клієнтів, що використовують iPhone-додаток, на 20-30% вище середнього чека по інших каналах продажів. Витрати на створення додатка окупилися за перший же місяць.

Андрій Васильєв, директор з реклами “Імперія піци”

Колишній віце-президент BP на службі у стартаперів

серпня 10th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Вони змогли створити компанію нафтопереробного профілю, яка коштує $ 4 млн, за 10 місяців. Офіси підприємства знаходяться в Індії і в США.

Олег Гіязов (23 роки) та Олег Парпун (32 роки) в кінці 2010 року створили стартап в сфері нафтопереробки. На сьогоднішній день головний офіс їхнього підприємства RRT знаходиться в США, центр досліджень – в Росії, Санкт-Петербурзі. Читайте розповідь Олега Гіязова про те, з чого і як вони починали.

Тоді, десять місяців тому, я запропонував своєму начальнику угоду. Я покликав його в переговорну кімнату і сказав: «Мені страшно набридли всі ці люди з їх чаюваннями і обов’язковими корпоративами! Давай організуємо свою компанію, тільки в ній я стану твоїм начальством ». На сьогодні вартість нашої компанії становить $ 4 млн, і начальник в ній я, по крайней мере в юридичному сенсі. Наш головний офіс – в США, зараз займаємося відкриттям представництва в Делі, Індія. Глобальним СЕО підприємства займається Дуглас Харріс, який раніше був віце-президентом British Petroleum.

Як переконати інвесторів, що займаються IT, вкладеться в хімію

У листопаді минулого року ми з моїм колишнім начальником працювали на інжинірингову компанію – займалися проектуванням заводів для КНР. А потім якось раз, сидячи в холі бізнес-центру у кавового апарату, разом описали на аркуші паперу сенс розробленої технології. Пошукали в інтернеті венчурні фонди і всім, кого знайшли, відправили цей листок. «Дякую, але ми не займаємося подібним, у нас IT-профіль» – ми отримали пару десятків таких відповідей. Зрештою нас все таки погодився інвестувати IT-фонд Foresight Ventures. З нашого боку була представлена ​​модель технології та досвід в промисловості. Фонд, зі свого боку, витратився на проведення серйозної експертизи із залученням незалежних експертів з нафтопереробки, і уклав з нами угоду після її успішних результатів. Ми назвали підприємство Reactive Rectification Technology, або RRT, пройшли реєстрацію як ТОВ і отримали початкові інвестиції для лабораторних випробувань, у розмірі $ 100 000.

Різниця між американськими і нашими нафтовиками

У той же час ми почали спілкування з російськими великими нафтопромисловцями, але це було тільки звичайною грою в «балакучі голови». Ви проводите презентацію для «говорить голови першого рівня» – людини, не приймає ніяких рішень. Після цього вам можуть передзвонити або не передзвонити. Якщо подзвонять, йдете на зустріч з людиною другого рівня. Нам вдалося дійти лише до третього, але там теж не приймають рішень.

До Дугласа Харріса, колишнього президента ВР, наша презентація змогла дійти через четверті руки. Одна людина з індустрії, наш знайомий, показав презентацію нашої технології своєму знайомому, і через два наступні контакту ми потрапили на Дугласа. Тоді він був в Африці, і збирався летіти в Лос-Анджелес, але полетів у Москву, до нас. Він сказав, що він вірить в нашу технологію, хоч вона і здається йому абсолютно нездійсненною. У першу нашу зустріч Дуглас постукав пальцем по презентації і заявив «Якщо ці дані реальні, то це – так!” Варто розуміти, що Дуглас Харріс – це такий бізнес-танк, корпоративна машина. Він може продавити опонента на переговорах і укласти мільярдну угоду. Нам це може бути дивно – ми звикли до інших сум, але Дуглас постійно так працює.

Він запропонував нам зайнятися просуванням RRT на глобальних ринках. Але тільки за умови проведення американськими фахівцями доскональної технологічної експертизи нашої технології. За останніх півроку її перевіряли багато російських та іноземні експерти. Основна характерна особливість наших експертів і «діячів» – почати з плювка в обличчя розробникам, а технологію дивитися тільки після цього. Я зберігаю самі божевільні коментарі в окремій папці на своєму ноутбуці, називається вона «Помиї». Іноземні експерти завжди починають з конструктивного підходу, навіть якщо роботі заважає мовний бар’єр і велика різниця в годинних поясах.

Ми проводили перші переговори з експертною групою Харріса вночі, так як у них в Лос-Анджелесі був день. Ми обидва з колегою володіємо англійською в самому мінімальному обсязі. Тому для того, щоб почати розмову по скайпу, нам знадобився подвійний перекур. Пояснювали сенс жестами і в текстовому чаті. Протягом ще багатьох ночей ми практикували свою англійську. Зрештою, все зрозуміли один одного, і Дуглас став з нами працювати.

Різниця культур

Ми відразу тверезо оцінили наші шанси на впровадження розробки в Росії. Тому спочатку орієнтувалися на Китай та Індію.

Влітку ми взяли участь у проекті Start-up Roullette, в якому студенти МВА з 15 кращих світових бізнес-шкіл проводять зустрічі з технологічними стартаперам за допомогою відеочату, у випадковому порядку. Рішення про участь ми прийняли за якихось півтори години до початку проекту. Хоч я і поліпшив свою англійську, але вирішив все ж запросити перекладача. Ми його офіційно одягнули – в білу сорочку, краватку, піджак – хоча було літо, і дуже жарко. Через сім хвилин після включення відеочату ми побачили індуса в майці, що погойдуються на стільці. Це був студент МВА від Calcutta Business School, школи з найбільшим у світі конкурсом абітурієнтів. Обидва учасники випробували певний культурний шок. Зараз ми відкриваємо в Індії своє представництво, половину проекту фінансуємо ми, а другу половину грошей привертає той самий індус.

Під кінець літа ми змогли зв’язатися з Інвестиційним комітетом Сколково. Нам було потрібно переконати їх дати нам додаткове інвестування. Повинна була проводитися усна презентація (до неї півтора місяця ведеться паперова робота). Урагани в США завадили прильоту Дугласа в Москву, і ми вирішили на переговорах включити його через телефон. З половини першого дня по Москві (2:30 ночі в Лос-Анджелесі) Дуглас тримав телефон і чекав дзвінка з Сколково. Я попросив його, щоб не було ніяких звуків на задньому фоні, телевізора, води, що ллється на кухні – щоб все пройшло ідеально.

Нам довелося досить довго чекати, запрошення на проведення захисту перед Інвестиційним комітетом – в кабінет ми зайшли тільки до семи вечора (шостій ранку у Дугласа в Лос-Анджелесі). Весь цей час наш американський СЕО щохвилини дивився на телефон в очікуванні важливого дзвінка. Наша презентація зайняла три з половиною хвилини, потім виступав представник наших російських інвесторів. Підійшла черга Дугласа, з яким вже встановили зв’язок. «Гаразд, можна без американця», – сказали в Інвесткомітете, і його відразу ж відключили, навіть не пояснивши, чому. Колишній віце-президент British Petroleum від такого звернення отримав моральний стрес. Але додаткове інвестування ми все ж отримали.

Бізнес в Індії: досвід стартапера

серпня 10th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Досвід двох російських хіміків з продажу в Делі своєї технології нафтопереробки

Олег Гіязов (23 роки) та Олег Парпун (32 роки) в кінці 2010 року створили стартап в сфері нафтопереробки. На сьогоднішній день головний офіс їхнього підприємства RRT знаходиться в США, центр досліджень – в Росії, Санкт-Петербурзі. Читайте розповідь Олега Гіязова про те, як відкривалося їх представництво в Делі.

Роком раніше я займався проектуванням нафтохімічних заводів для Китаю. Ця робота встигла мені набриднути, і я запропонував ризиковану затію своєму колезі – заснувати дослідницьку компанію в сфері нафтопереробки. Ми створили RRT, маючи тільки математичну модель нової технології виробництва бензину. На сьогодні у нас формальний статус транснаціональної компанії. Але тут «формальний» все ж ключове слово. У компанії RRT головний офіс в США, R & D-центр в Петербурзі, а представництво – на території Індії. Що стосується Індії, там ми тільки починаємо, і ситуація там складається цікава.

Про друку

Заснувати індійську компанію можна з Росії. Це не становить особливих труднощів. Досить звернутися в індійську юридичну фірму, і вони оформляють документи за 5-6 днів. Потім тебе приходить через інтернет DIN, це ідентифікаційний номер директора. Далі потрібно поставити кілька печаток в посольстві Індії, ми зверталися в генеральне консульство в Санкт-Петербурзі.

Тут стало складніше. Зустрів мене індієць, який говорив класичним «індійським-англійським» мовою, що вкрай ускладнювало взаєморозуміння. Я намагався порозумітися з ним двадцять хвилин, і з цього нічого не вийшло. Поруч пролунав відчайдушний питання «Куди ставити-то?» – Це з доставкою води приїхав кур’єр, якому теж не відповіли. Нарешті, в хол прийшла жінка, забрала мої папери і пішла. Хвилин через сорок вона повернулася і запитала мене, які потрібні печатки і куди їх ставити. Пояснив. Наступним був помічник консула: «Ви за цей рік перший, хто прийшов з такими документами. Потрібно почекати консула, щоб він переглянув їх, тоді ми зможемо поставити печатки ».

Консул приїхав через два з половиною години. «Треба буде зв’язатися з послом, і дати йому подивитися папери, і ми зможемо поставити печатки», – повідомив генеральний консул. Печатки на мої документи поставили ще через годину, і мені залишалося лише сплатити консульський збір.

«У касі немає грошей. Підготуйте точну суму або сходіть за розміном. Тут на сусідній вулиці є хороший магазин », – повідомила жінка. Після десь пропав ключ від каси. У підсумку я витратив 6:00 в консульстві на печатці на документах та сплату 65 фунтів. Дивує, що для відкриття в Делі представництва масштабністю в півтора людини знадобилася зв’язок з послом і присутність генерального консула.

Діловий Делі

Пройшовши реєстрацію компанії, ми з колегами вирушили в Делі на переговори з клієнтами. Делі – дійсно приголомшливе місце. Я маю на увазі, що я був вражений – чекав я зовсім іншого. Коли ми планували поїздку, то забронювали номери в готелі з сайту, на якому було вказано розташування готелю – в Нью-Делі, бізнес-центрі столиці. Я тоді подумав, що там напевно повинні бути хмарочоси, як у Москва-Сіті, і навіть краще.

Після прильоту в Делі нас зустрічав не замовлене таксі, а авто часів Сталіна. У машині було лобове скло, дірки замість бічних вікон і непрацюючі прилади. Нашому водієві вдалося зрушити машину з місця і поїхати тільки після різних ритуальних дій: він совався на сидінні, судорожно тиснув педалі, слухав звук мотора, і в підсумку домігся свого.

З нами їхав Дмитро, наш головний інженер, корінний петербурзький інтелігент, який принципово ніколи не лаявся. Все ж по шляху в Делі він перестав піклується про вибір виразів. Нью-Делі на практиці виявився, як і Делі, нескінченним, триповерховим і обшарпаним. На всіх вулицях надлишок торговців. Вони продають все, аж до того, що піднімають з землі камінь і починають його продавати, і це абсолютно нормально сприймається. Поширені пункти гоління прямо на вулиці, стрижки, швидкого харчування. При вході в торгові центри (зовсім невеликі в порівнянні з нашими) стоять автоматники. Наш готель теж охоронявся автоматниками. А на автобусній зупинці перед входом до готелю щоранку сиділи мавпи. Місцеві жителі розганяли їх, щоб розчистити собі місце для очікування автобуса. У той же час, там ніхто не ходить в сарі і всі розмовляють на вільному англійською. Ще в Делі дуже популярно освіта, особливо природно-технічна (весь світ вже знає про індійських програмістів, на черзі – індійські інженери).

Нерухомість в Делі помітно дешевше, ніж в наших великих містах. Наприклад, оренда офісу в діловому центрі міста обійшлася нам в $ 200 в місяць. І це серйозний офіс з двокімнатної кухнею, площа якого 56 кв. м, а не кімнатка зі столом і стільцем.

Індійські перспективи

В Індії дуже проблематично зустрітися з особою, дійсно приймають рішення. На самого важливого для нас клієнта ми вийшли тільки за допомогою керівника нашого індійського представництва – Адашев. Клієнт (його ім’я ми не афішуємо згідно з умовами переговорів) близько знайомий з батьком Адашев – відомим професором. В Індії дуже високо цінують статус професора. До того ж його син отримував диплом MBA разом з Адашев, в бізнес-школі в Калькутті.

Коли Адашев запрошував клієнта для переговорів, він ризикував своєю репутацією (і репутацією своєї родини в певній мірі): йому б довелося нелегко, якби наша технологія, яку ми і представили на переговорах, була неякісною. Але замовник подивився презентацію і сказав, що Індія – це хороший ринок для нашого товару, і навіть чудовий ринок.

Наша зустріч затрималася на 3:00 – все через затори. У Делі практично відсутні правила дорожнього руху. Звичайна ситуація – по зустрічній смузі їде трактор, і цьому ніхто не дивується. Йому просто поступаються дорогою. А самі переговори з клієнтом тривали лише 20 хвилин. Але ці 20 хвилин були фантастично ефективними.

В цілому індійський ринок складний, але дуже перспективний для нас. Він дуже великий, а конкуренція слабка. Основною проблемою наших конкурентів є простота їх старою технологією переробки нафти. Індусам нічого не варто її скопіювати і не купувати ліцензію.

Наша перевага в суті технології, яку ми продаємо: вона у багато разів ефективніше, і її практично нереально скопіювати. У чому вона полягає? Останні світові екологічні стандарти на бензин дуже жорсткі: в Європі це EURO-5, в США – MSAT-2 і т.д. Такі стандарти дуже дорого обходяться нафтовикам, і для них стає проблематично проводити відповідний бензин. Але ми володіємо технологією суміщення процесів, що дозволить випускати бензин високої якості з невисокими витратами. Технічно це складно, але ефект виходить відмінний. Переговори в Індії показали, що на нашу технологію існує хороший попит.

П’ять головних помилок стартапа

липня 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Розповідь венчурного інвестора з Кремнієвої долини про роботу з українськими стартапами.

З восьми компаній, створенням і розвитком яких я займався протягом 21 року, половину можна віднести до успішних, дві показують хороші результати, а дві просто провалилися. Коли мені трапилося втратити на своїй компанії $ 35 млн, я подзвонив мамі і сказав їй про це. Вона надовго замовкла, а потім запитала: «Тепер тобі потрібно їх повернути?» Я пояснив, що мені вже готові дати не менше венчурні капіталісти, на мою наступну компанію. Це звичайний приклад роботи кремнієвої долини, найбільшого підприємницького кластеру.

Зараз я вперше приїхав до Росії, на батьківщину своїх батьків. Мені приємно опинитися тут, а ще дуже радує, що підприємництво тут перестало бути злочином. Мені хотілося б описати свої враження про стартапи, з якими я встиг тут познайомитися.

Упор на ідею

Звичайно, цікаво подивитися красиву презентацію хорошої ідеї. Але це все-таки не бізнес. Ідея продовжує залишатися просто ідеєю, навіть якщо вона покладена в основу вашого бізнесу. Ідеї ​​можуть бути у всіх – у дітей, у собак – але вони нерентабельні. Головним питанням завжди буде рентабельність ідеї.

Мені довелося тут подивитися безліч презентацій стартапів. Деякі були дійсно вражаючими, але деякі були схожі на мене самого років 40 тому. Там було докладний опис ідеї, але справа в тому, що описати її і отримати інвестиції – це не одне і те ж. Краще показати, хто буде покупцем, на який ринок ви орієнтуєтеся, де канал продажів. Первісна ідея часто буває помилковою. Це абсолютно нормально. Підприємець може і повинен помилятися, обмірковувати свої помилки і удосконалювати свій проект.

Тому особисто мені краще, коли презентація не описує тільки ідею. Краще, коли це виглядає інакше. «Привіт, нещодавно у нас була ідея, і ось що з неї вийшло. Ми зробили сайт, і перші 50 осіб, які його подивилися, залишили жахливі відгуки. Тому ми зробили таке … І залучили півсотні клієнтів, які вирішили замовити наш товар / послугу. А потім ми ще додали таке, і завдяки цьому збільшилася кількість відвідувачів і клієнтів, і ми навчилися ще чогось нового ».

Повторення бізнес-моделей великих компаній

Поширена думка про стартапи як про міні-версіях великих компаній. Але це не так. Стартапи принципово відрізняються від великих підприємств, у них є свої особливості. Для великих компаній характерне використання відомих бізнес-моделей. Стартапери ж треба весь час знаходити нові масштабовані моделі бізнесу, технології та ринки.

Тим стартапам, які не зуміють розшукати нові моделі, а таких 90%, доведеться піти з ринку. Цілих 90 відсотків! Одного разу мене запросили виступати у великій аудиторії, з тисячею людей слухачів, і я нагадав їм, що для 950 із них робота в McDonalds буде більш прибутковою. Але 50 з них зможуть заробити мільйони доларів.

Неправильна оцінка ризиків

Стартапи деяких напрямків, такі як охорона здоров’я, наука, біотехнології, мають високий рівень технологічних ризиків. Ви можете зрозуміти, що технологія не працює, тільки через роки. Лікування раку – це питання не ринкових чи споживчих ризиків. Все залежить від технології. Поки такі підприємства не прорахують всі технологічні ризики, їм взагалі не варто замислюватися про клієнтів і ринках.

Але більшість інтернет-стартапів взагалі не несе технологічних ризиків. Можете говорити що завгодно, але ваші стартапи не про технології. Моя думка – кожен хороший розробник налаштує базу для будь-якого стартапа. Основною справою і основним провалом таких компаній є продумування споживчих ризиків, а також ризиків, які пов’язані з клієнтурою. Інтернет-стартапи провалюються не через те, що у них немає сайту, а через нестачу клієнтів. Тому тут головним питанням буде те, як ви доведете інвестору, що знизите всі такі ризики.

Невміння вчитися у покупців

Першого контакту з покупцем не витримує ніякої бізнес-план. Все, що відображалося в презентації, є тільки точкою в часі. Але з презентації я не можу дізнатися, чи будете ви вчитися чому-небудь в майбутньому. Ніхто не стане інвестувати в точку в часі. Інвестору важливо зрозуміти, з якою швидкістю, швидкістю і наскільки мудро підприємець може навчитися чогось у покупців і в ринку.

Секретом успішності підприємця є його здатність вчитися у споживачів, а не його розум. Ніхто не закінчує свій бізнес в тому ж вигляді, в якому він його починав. Вам потрібно постійно реагувати на поведінку клієнта, а не сидіти склавши руки і спостерігати розвиток ситуації на ринку. Ваш стартап повинен змінюватися з урахуванням клієнтських відгуків. Це один з найважливіших пунктів для успіху.

Інвестор це не багатий дядько

Мені часто доводиться пояснювати початківцям підприємцям, що багатий дядько і венчурний інвестор – це далеко не одне й те саме. У досвідчених інвесторів в портфелі зазвичай є 8-12 проектів одночасно. Щодня вони проводять десятки відборів, переглядають до тисячі стартапів.

При підготовці презентації для інвестора слід враховувати, що в нього набагато більше досвіду, ніж у тебе, більше пережитих помилок і успіхів. Для Кремнієвої долини досвідчені підприємці та інвестори є найважливішими її цінностями. Я вважаю, що і російському венчурному кластеру треба працювати саме над цим.

Як з’ясувати, чи добре працює магазин?

липня 30th, 2012 Журнал «Предприниматель»

Основними показниками є клієнтська база магазину та його оборотність . Що стосується оборотності, для сайтів-магазинів програмного забезпечення хорошим непрямою ознакою шансу на успіх в своїй ніші буде оборот у розмірі $ 1 млн за перший рік роботи. Слід також враховувати гросс-маржу – якщо вона не перекрила поточних витрат, то все було даремно. Щодо клієнтської бази магазину можна сказати, що якщо за перший рік у нього не набралося 100 000 покупців, то жити він не буде, як стверджує Фелікс Мучник. «До інтернет-магазину потрібно застосовувати ті ж критерії, що й до звичайного підприємства: так само треба знати ефективність вкладень, розмір середнього рахунку, запити клієнта», додає підприємець.

Скільки відвідувачів небудь купують? Олексій Кузьмін з Litportal.ru каже, що норма – коли з приблизно двох сотень відвідувачів сайта хоч один зареєструється, а з десяти тих, хто пройшов реєстрацію, покупцями стануть 3-4 людини. За словами Валерія Ковальова, для досягнення успіху проекту потрібно 2% покупців зі ста відвідали магазин. Відмінним показником буде, якщо з 100 відвідувачів 5-10% небудь придбають, переконаний Оскар Хартманн.

Є інтернет-магазини, для здійснення покупки в яких обов’язкова реєстрація. «Реєстрація відлякає клієнта», – стверджує Валерій Ковальов, творець Holodilnik.ru. Василь Мунтян, директор магазину rubashka-na-zakaz.ru каже, що у випадку з продажем одягу на замовлення проходження реєстрації важливо для подальших уточнень розмірів і деталей речі. Схожої точки зору дотримується і Олексій Аметов з Look At Me Store: «Реєстрація потрібна для побудови CRM-системи (Customer Relationship Management System – системи управління взаємодії з покупцями) та налагодження відносин зі споживачем. З тим, що якась частина можливих клієнтів піде, доведеться змиритися ». За допомогою реєстрації також можна стежити за показником повторних покупок . Якщо половина зареєстрованих придбають небудь вдруге, це вже привід для радості.

RSS FeedПодпишитесь на нашу RSS ленту!