Автор — председатель правления Cost Management Group

Десять лет управления средними и крупными компаниями находящихся в различных отраслях помогли мне осознать, что добиться увеличения оборота и роста выручки, а также снижения издержек можно только если цели сотрудников совпадают с целями собственников. Это весьма сложная задача, но если вы не решите ее, то результата не достичь: сотрудники предприятия являются основными носителями большого количества знаний об этом предприятии, рынке на котором предприятие присутствует и являются основной движущей силой в реализации любых целей.

Работа вполсилы

Прежде чем взять на себя обязанности по управлению активом, мы полностью диагностируем всю компанию с целью определить реальную ситуацию в компании и бумагах. Одна из частей этой диагностики составляет анонимный опрос сотрудников независимо от статуса и занимаемой должности на предмет знаний ими стратегии и цели компании, определения лояльности к руководству и к предприятию в целом. Отвечают на вопросы не все, примерно 60-70%, но этого вполне достаточно, для выводов. Например, один из вопросов звучит так: «Как вы думаете, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные навыки и знания в данной компании?». Данные по шести предприятий из разных отраслей показали, что всего лишь 11% реализуют свои навыки больше чем на 50%. Какие можно сделать выводы? Это означает, что в компаниях, где все сотрудники проводят на работе полный день, получают зарплату, а лишь 11% из них работают. Причина в том, что цели которые преследуют эти 89% сотрудников не имеют ничего общего с целями тех, кто их нанял.

Ошибка генерального директора

Что можно сделать в данном случае? Владелец крупной компании по производству ЖБИ поделился, как он пытался решать эту проблему. Выделили 1 млн рублей для разработки стратегии, привлекли компанию по бизнес-аналитике. В итоге, через месяц получили план развития бизнеса, который был сделан на основе аналитики за 2007 год, купленной в интернете, но с уменьшёнными вдвое цифрами. Далее генеральный выслал эту стратегию всем начальникам служб и их замам, чтобы те ее подробно изучили. После чего провел два совещания, на которых озвучил цели, которые компания должна достичь на основе этой стратегии (цели были таковы: «в 2011 году существенно увеличить эффективность труда при помощи внедрения новых разработок», «к 2013 году выйти на самую высокую рентабельной в отрасли» и т. п.). Гендиректор установил жесткие сроки реализации намеченных целей и лично контролировал их выполнение на всех этапах. Лично, потому что даже для замов эти задачи не были так важна, они воспринимались как «очередная выходка генерального» (это одна из цитат с нормативной лексикой из диалога замов по продажам и производству). Буквально спустя три месяца ситуация ухудшилась (объемы продаж просели, начались просрочки в погашении кредитов и задержки в выдаче зарплат). Генеральный директор увольняет директора по продажам, сокращает персонал, а потом учредитель увольняет самого генерального, но ситуация не меняется.

Когнитивный диссонанс

Наверняка хорошо известна всем специалистам по психологии «теория когнитивного диссонанса». Ее сущность такова: когда человек совершает какие-либо действия, которые он не считает важными для себя, у него появляются неприятные ощущения психического характера. Эти ощущения убираются двумя способами: первый, прекратить совершать данное действие, второй, начать делать то действие, которое ценно для какого-то конкретного человека и имеет лично для него значение.

Если даже если силой заставить сотрудника делать нужную для компании работу, он не будет эффективен, так как все его усилия и мысли будут направлены на устранение внутреннего дискомфорта, а не на достижение высокого результата.

Шесть тезисов успеха

Как создать атмосферу, в которой сотруднику будет выгодно и комфортно достигать целей собственника? 6 правил, которые мы использовали в управлении крупной компании специализирующей на химической промышленности:

1. Каждый сотрудник желает знать, какое будет его предприятие через год, два, три. Чего оно достигнет? Поэтому вместе с учредителями мы совместно формируем конкретные цели, подкрепляя их конкретными цифрами и сроками.
2. Чтобы работник хотел реализовать эти цели, он должен быть уверен, что достижение этих целей реально.
3. Из представителей смежных подразделений мы создаем специальные группы работников во главе с профильным директором. Каждая группа должна проработать некоторое количество предложений по производству новых услуг и товаров, несколько способов снижения издержек, улучшения механизма продаж и т. д. На основе этих предложений и формируется стратегия компании. Во-первых, сотрудники видят что, стратегия реалистична. Во-вторых, раз она сформирована на основе предложений среднего и высшего менеджмента, значит ответственность за реализацию на него же и делегируется.
4. Мы составляем план показателей, которые нужно достичь. Показатели делятся на 4 группы: клиенты и рынки, финансы, инфраструктура, персонал. Пока каждому показателю расписаны конкретные сроки и действия конкретные подразделений, которые необходимы для его реализации, то есть некий тактический план. Начальники подразделений прорабатывают такой же план, только для конкретных исполнителей.
5. Кроме общей стратегии компании, сотрудник должен понимать, какие задачи стоят перед ним. А также, чтобы принцип оценки его труда был прост и справедлив. Каждый работник вместе со своим начальником выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценить его труд. А также необходимы 3-4 общих показателя для компании в целом.
6. Показатели обязаны быть прозрачными, то есть, чтобы их каждый мог сам посчитать. Но, у каждого работника их должно быть не более семи (3 общих для всей компании и не более 4 личных). К примеру, общие: удельные накладные расходы; выполнение плана по выручке; норма наценки на товар при продаже. Для каждого показателя установлено два значения: базовый уровень — цифра от которой начинаются начисляться премиальные; плановый уровень — то значение которое совпадает с планом стратегического развития. У каждого общего показателя должен присутствовать собственный количественный коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На основе этих показателей формировался размер премиального фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в премиальном фонде. Конечно же, наивысший коэффициент был в отделе продаж. Какие тогда индивидуальные показатели? К примеру, возьмем индивидуальные показатели менеджера по продажам: процент выполнения плана продаж; процент накладных расходов; средний процент скидки от цен установленных в прайсе. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой динамика остатков продукции на складе по отношению к предыдущему месяцу.

В результате этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а капитализация бизнеса в 3,5 раза.

Не секрет, что именно владелец несет большую часть рисков, связанных с управлением бизнеса. Поэтому ему важен результат. Но без слаженной и эффективной работ команды добиться результат очень сложно. Тем более когда экономические условия не сильно благоприятствуют.

Статья подготовлена сайтом http://tzseo.ru