Десять років управління середніми і великими компаніями знаходяться в різних галузях допомогли мені усвідомити, що домогтися збільшення обороту і зростання виручки, а також зниження витрат можна тільки якщо цілі співробітників збігаються з цілями власників. Це дуже складне завдання, але якщо ви не вирішите її, то результату не досягти: співробітники підприємства є основними носіями великої кількості знань про це підприємство, ринку на якому підприємство присутній і є основною рушійною силою в реалізації будь-яких цілей.

Робота упівсили

Перш ніж взяти на себе обов’язки з управління активом, ми повністю діагностуємо всю компанію з метою визначити реальну ситуацію в компанії і паперах. Одна з частин цієї діагностики становить анонімне опитування співробітників незалежно від статусу та займаної посади на предмет знань ними стратегії і цілі компанії, визначення лояльності до керівництва і до підприємства в цілому. Відповідають на питання не все, приблизно 60-70%, але цього цілком достатньо, для висновків. Наприклад, одне з питань звучить так: «Як ви думаєте, на скільки відсотків ви реалізуєте свої професійні навички і знання в даній компанії?». Дані по шести підприємств з різних галузей показали, що всього лише 11% реалізують свої навички більше ніж на 50%. Які можна зробити висновки? Це означає, що в компаніях, де всі співробітники проводять на роботі повний день, отримують зарплату, а лише 11% з них працюють. Причина в тому, що цілі які переслідують ці 89% співробітників не мають нічого спільного з цілями тих, хто їх найняв.

Помилка генерального директора

Що можна зробити в даному випадку? Власник великої компанії з виробництва ЗБВ поділився, як він намагався вирішувати цю проблему. Виділили 1 млн рублів для розробки стратегії, залучили компанію з бізнес-аналітики. У підсумку, через місяць отримали план розвитку бізнесу, який був зроблений на основі аналітики за 2007 рік, купленої в інтернеті, але зі зменшеними вдвічі цифрами. Далі генеральний вислав цю стратегію всім начальникам служб та їх заступникам, щоб ті її детально вивчили. Після чого провів дві наради, на яких озвучив цілі, які компанія повинна досягти на основі цієї стратегії (цілі були такі: «в 2011 році істотно збільшити ефективність праці за допомогою впровадження нових розробок», «до 2013 року вийти на найвищу рентабельною в галузі »і т. п.). Гендиректор встановив жорсткі терміни реалізації намічених цілей і особисто контролював їх виконання на всіх етапах. Особисто, бо навіть для заступників ці завдання не були так важлива, вони сприймалися як «чергова витівка генерального» (це одна з цитат з нормативною лексикою з діалогу заступників з продажу та виробництва). Буквально через три місяці ситуація погіршилася (обсяги продажів просіли, почалися прострочення в погашенні кредитів та затримки у видачі зарплат). Генеральний директор звільняє директора з продажу, скорочує персонал, а потім засновник звільняє самого генерального, але ситуація не змінюється.

Когнітивний дисонанс

Напевно добре відома всім фахівцям з психології «теорія когнітивного дисонансу». Її сутність така: коли людина робить будь-які дії, які він не вважає важливими для себе, у нього з’являються неприємні відчуття психічного характеру. Ці відчуття прибираються двома способами: перший, припинити здійснювати дану дію, другий, почати робити ту дію, яку цінно для якогось конкретного людини і має особисто для нього значення.

Якщо навіть якщо силою змусити співробітника робити потрібну для компанії роботу, він не буде ефективним, оскільки всі його зусилля і думки будуть спрямовані на усунення внутрішнього дискомфорту, а не на досягнення високого результату.

Шість тез успіху

Як створити атмосферу, в якій співробітнику буде вигідно і комфортно досягати цілей власника? 6 правил, які ми використовували в управлінні великої компанії що спеціалізується на хімічній промисловості:

1. Кожен співробітник бажає знати, яке буде його підприємство через рік, два, три. Чого воно досягне? Тому разом із засновниками ми спільно формуємо конкретні цілі, підкріплюючи їх конкретними цифрами і термінами.
2. Щоб працівник хотів реалізувати ці цілі, він повинен бути впевнений, що досягнення цих цілей реально .
3. З представників суміжних підрозділів ми створюємо спеціальні групи працівників на чолі з профільним директором. Кожна група повинна пропрацювати деякий кількість пропозицій по виробництву нових послуг і товарів, кілька способів зниження витрат, поліпшення механізму продажу і т. д. На основі цих пропозицій і формується стратегія компанії. По-перше, співробітники бачать що , стратегія реалістична. По-друге, раз вона сформована на основі пропозицій середнього і вищого менеджменту, отже відповідальність за реалізацію на нього ж і делегується.
4. Ми складаємо план показників, які потрібно досягти. Показники діляться на 4 групи: клієнти та ринки, фінанси, інфраструктура, персонал. Поки кожному показнику розписані конкретні терміни і дії конкретні підрозділів, які необхідні для його реалізації, тобто якийсь тактичний план. Начальники підрозділів опрацьовують такий же план, тільки для конкретних виконавців.
5. Крім загальної стратегії компанії, співробітник повинен розуміти, які завдання стоять перед ним. А також, щоб принцип оцінки його праці був простий і справедливий. Кожен працівник разом зі своїм начальником вибирає 3-4 показника, за якими доцільно оцінити його працю. А також необхідні 3-4 загальних показника для компанії в цілому.
6. Показники зобов’язані бути прозорими, тобто, щоб їх кожен міг сам порахувати. Але, у кожного працівника їх повинно бути не більше семи (3 загальних для всієї компанії і не більше 4 особистих). Наприклад, загальні: питомі накладні витрати; виконання плану по виручці; норма націнки на товар при продажу. Для кожного показника встановлено два значення: базовий рівень – цифра від якої починаються нараховуватися преміальні; плановий рівень – те значення яке збігається з планом стратегічного розвитку. У кожного загального показника повинен бути присутнім власний кількісний коефіцієнт: перший показник – 30%, другий – 50%, третій -20%. На основі цих показників формувався розмір преміального фонду. У кожного підрозділу був також свій коефіцієнт – частка в преміальному фонді. Звичайно ж, найвищий коефіцієнт був у відділі продажів. Які тоді індивідуальні показники? Наприклад, візьмемо індивідуальні показники менеджера з продажу: відсоток виконання плану продажів; відсоток накладних витрат; середній відсоток знижки від цін встановлених в прайсі. У начальника відділу продажів третій показник був динаміка залишків продукції на складі по відношенню до попереднього місяця.

У результаті цих заходів за 1,5 року виручка виросла в 2 рази, EBITDA в 3 рази, а капіталізація бізнесу в 3,5 рази.

Не секрет, що саме власник несе більшу частину ризиків, пов’язаних з управлінням бізнесу. Тому йому важливий результат. Але без злагодженої і ефективної робіт команди домогтися результат дуже складно. Тим більше коли економічні умови не сильно сприяють.